Konfliktmanagement ist Chefsache

Wo Menschen kooperieren, entstehen Konflikte. Das gehört zu unserem Alltag – nicht nur im Berufsleben. Das Beste wäre, wir würden all diese Konflikte friedlich, produktiv und konstruktiv lösen. Nur ist das leichter gesagt als getan! Manchmal scheppert es eben doch im Team, und dann sind Führungskräfte in einer besonderen Verantwortung. Denn: Konfliktmanagement ist Chefsache. Es ist die Aufgabe der Führungskraft einzuschreiten, sobald eine Auseinandersetzung die Arbeit belastet. Vielen Führungskräften fehlt jedoch die Sicherheit, sie wissen nicht, was zu tun ist und warten ab. Das aber verschärft in aller Regel die Konfliktsituation. In diesem Blogbeitrag möchte ich Ihnen zeigen, was einen Konflikt ausmacht, welche Dynamik und Verhaltensweisen er mit sich bringen kann und was Sie als Führungskraft konkret tun können, um den Konflikt in Ihrem Verantwortungsbereich zu lösen.

Konflikte richten großen Schaden an

Egal, ob Konflikte offen ausgetragen oder totgeschwiegen werden: Sie haben negative Folgen für das Unternehmen. Dies beginnt mit zwischenmenschlichen Reibungsverlusten an den Schnittstellen, wenn zwei sich „nicht grün“ sind und geht zu Lasten der Produktivität. Die Arbeitsleistung nimmt ab und endet in „Dienst nach Vorschrift“ und innerer Kündigung. Eine Studie des Österreichischen Hernstein-Instituts gibt an, dass ca. 15% der täglichen Arbeitszeit in Deutschland durch Konflikte gebunden werden. Führungskräfte wenden 30 bis 50% ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte oder deren Folgen auf.

Zu den zwischenmenschlichen Problemen und Produktivitätseinbußen kommen gesundheitliche Probleme: Laut AOK-Fehlzeiten-Report führen Konflikte zu Behandlungskosten und Ausfällen am Arbeitsplatz im Wert von ca. 40 Milliarden Euro. Und schließlich führen Konflikte zu erhöhter Fluktuation und Kündigung: 50% und mehr der Kündigungen durch den Mitarbeiter beruhen auf ungelösten Konflikten. Bei bis zu 90% der Kündigungen durch den Arbeitgeber werden Konflikte als Kündigungsgrund genannt.

Was ist ein Konflikt?

Differenzen, Meinungsverschiedenheiten, unterschiedliche Ideen, Ziele und Werte sind für sich genommen noch kein Konflikt. Es gehört einiges mehr dazu, um von einem Konflikt zu sprechen: eine starke Spannung, die von mindestens einer Konfliktpartei als emotional beeinträchtigend und als Begrenzung der eigenen Handlungsfähigkeit erlebt wird.

Friedrich Glasl, Friedens- und Konfliktforscher, hat dies in seiner Konfliktdefinition so formuliert: Ein „sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken / Vorstellen / Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“

Ob aus einer Differenz ein Konflikt wird, hängt also zentral mit der Frage zusammen, auf welche Weise wir mit ihr umgehen. So kann ich als Beteiligter sachlich feststellen, dass mein Gegenüber eine andere Auffassung hat und einen konstruktiven Umgang suchen. Oder ich fühle mich vom anderen in meinen Ansichten in Frage gestellt und reagiere mit Verärgerung und Aggression. In diesem Fall hat die Meinungsverschiedenheit eine gute Chance sich zu einem Konflikt auszuwachsen. Als Führungskraft sind Sie also gut beraten, genau hinzuschauen und im Zweifel frühzeitig einzugreifen.

Der Konflikt und sein fatales Eigenleben

Denn: Gelingt es den Streitenden nicht, einen konstruktiven Umgang zu finden und die Meinungsverschiedenheit auf der Sachebene zu lösen, rutscht die Auseinandersetzung auf die Beziehungsebene, und ein Konflikt beginnt. Der andere tut etwas, das mich betroffen macht und verletzt. Die Folge: Ich kann nicht souverän reagieren und beherrsche die Situation nicht mehr. Die Stressforschung zeigt, dass dies mit einer Reihe von psychologischen Phänomenen verbunden ist, die während eines Konfliktes bei den Betroffenen wie automatisch auftreten, zu einem Tunnelblick führen und Schritt für Schritt zur Verschärfung des Konfliktes beitragen können:

• So wird z.B. die Wahrnehmungsfähigkeit eingeschränkt. Die Sicht auf sich selbst, den Gegner und das Problem wird einseitig und verzerrt. Es ist keine differenzierte Betrachtung mehr möglich. Die Kontrahenten sehen nur noch, was für sie selbst ärgerlich oder bedrohlich sein könnte. Alles andere wird überhört und übersehen. Das Schwarz-Weiß-Denken zeigt sich sprachlich z.B. in Pauschalisierungen: „Das ist wieder mal typisch für ihn! Der macht das ständig so! Sie wird es wieder tun!“
• Auch das Gefühlsleben der Konfliktparteien wird stark beeinträchtigt. Im Verlauf entwickeln sich starke negative Emotionen, die sich verfestigen. Fatal ist vor allem, wie schnell die Fähigkeit zur Empathie für den anderen abnimmt. Dazu kommt eine übersteigerte Selbstwahrnehmung der eigenen Person und der (selbstverständlich berechtigten) eigenen Ziele. Zuschreibungen, Projektionen und Phantasien über die Persönlichkeit und die (natürlich unlauteren) Beweggründe des anderen gewinnen die Oberhand.
• Der Wille verengt sich auf die eigenen vermeintlichen Interessen, die man um jeden Preis durchsetzen will. Die Konfliktparteien zeigen im Verlauf oft zerstörerisches Verhalten, kompromisslos werden ultimative Forderungen gestellt. Teilweise erfolgt ein Rückgriff auf kindliche Verhaltensmuster: „Jetzt erst recht!“

Wie das Modell der neun Eskalationsstufen gleich zeigen wird, führt das in eine fatale Abwärtsspirale, sofern die Muster nicht durchbrochen werden können. Die Konfliktparteien verlieren ihre Fähigkeiten zur Selbststeuerung und Selbstkontrolle. Die innerpsychischen Vorgänge auf beiden Seiten bestimmen das Verhalten nach außen, beeinflussen und verstärken sich gegenseitig. Aggression, Gewalt und Rücksichtslosigkeit sind plötzlich in einem Ausmaß möglich, das die einzelnen Kontrahenten vor Konfliktbeginn weit von sich gewiesen hätten.

Wenn Sie als Führungskraft in das Konfliktmanagement einsteigen, ist es ihr erstes Ziel, dass die Konfliktparteien diese „Affektlogik“ selbst erkennen. Indem sie sich dessen bewusstwerden, ist ein Ausstieg aus dem Teufelskreis möglich. Ohne diese Einsicht generiert die Affektlogik hingegen Wiederholungsrunden, auch wenn Sie zwischenzeitlich schon Verhaltensmaßnahmen mit den Streitparteien in Ihrem Team vereinbart haben sollten.

Die Phasen der Konflikteskalation: Neun Stufen in den Abgrund

Je früher die Anzeichen für einen Konflikt erkannt werden, desto besser. Denn: Die Kommunikation vergiftet sich Stück für Stück, und die Empathie für den anderen löst sich in Windeseile auf. Friedrich Glasl hat in seiner jahrzehntelangen Beratertätigkeit analysiert, auf welche Weise ein Konflikt eskaliert und dieses Wissen in die neun Stufen der Konflikteskalation einfließen lassen.

Das Modell zeigt: Die Dynamik des Konflikts verläuft nicht unbemerkt und schleichend. Die Konfliktparteien übertreten stattdessen Schwellen zu einem jeweils verschärften Konfliktverhalten, das die nächsttiefere Eskalationsstufe zu einem immer primitiveren und unmenschlicheren Verhalten markiert.

Die neun Eskalationsstufen sind in drei Phasen geteilt: Während in der ersten Phase (Stufen 1- 3) noch eine sachlich-konstruktive Lösung möglich ist, geht es den Kontrahenten in der zweiten Phase (Stufen 4 – 6) nur noch um Gewinnen und Verlieren. Der Konflikt ist komplett auf die Beziehungsebene gerutscht. Die zunehmende Radikalisierung führt in der dritten Phase (Stufen 7 – 9) zu einer völligen Verdinglichung und Entmenschlichung des Konfliktes. Hier geht es nur noch um das Ausmaß der gegenseitigen Vernichtung, zu gewinnen gibt es hier nichts mehr.

Schauen wir uns die einzelnen Stufen und ihre Charakteristika an:

Stufe 1: Verhärtung

Am Anfang gibt es Meinungsverschiedenheiten in der Sache. Zuweilen verhärten sich die Standpunkte und prallen aufeinander. Auch wenn dies noch als „Ausrutscher“ gewertet wird, drückt es auf die Stimmung und beeinträchtigt die Beziehung zwischen den Beteiligten. Die Parteien schwanken zwischen dem Wunsch nach Kooperation und Konkurrenz. Eine gemeinschaftliche Betrachtung der Differenzen aus der Meta-Position, einer Position von außen, die wechselseitige Bedürfnisse und Interessenlagen reflektiert, könnte hier zu einer zügigen Lösung führen. Geschieht das nicht, führen Emotionen wie Ungeduld und Verärgerung zu einer Verschärfung der Auseinandersetzung auf

Stufe 2: Debatte und Polemik

Die Debatte spitzt sich zu und wird geführt, als ob die Positionen weit auseinander lägen. Es findet eine Polarisierung im Denken, Fühlen und Wollen statt. Rhetorische Tricks und Polemik werden nun eingesetzt, um mit einem deutlichen Unterton die vermeintlichen Defizite in der Argumentation des Gegenübers zu entlarven: „Also, Herr Kollege! Mit Verlaub, Ihr Vorschlag ist doch…“ Die eigene Argumentation ist, so die Wahrnehmung, nur von der Sachlogik bestimmt. Irgendwann haben die Beteiligten das Gefühl, nicht weiter zu kommen. Der andere ist für Argumente unzugänglich! Deshalb muss jetzt gehandelt werden auf

Stufe 3: Taten statt Worte

Diese Phase ist geprägt von der Überzeugung: Reden ist sinnlos. Es finden keine Versuche mehr statt, den anderen argumentativ zu überzeugen. Die Gegenseite wird stattdessen vor vollendete Tatsachen gestellt: Die Beteiligten tun nun das, wovon sie überzeugt sind, ob es dem anderen passt oder nicht. Da keine Gespräche mehr stattfinden, werden Verhalten und Körpersprache des Kontrahenten mit Argwohn interpretiert. Das Einfühlungsvermögen für den anderen geht bereits auf dieser Stufe abhanden. In einem Konfliktlösungsprozess müsste zunächst die Empathie für den anderen wiederhergestellt werden, bevor eine Klärung in der Sache möglich ist.

Stufe 4: Sorge um Image und Koalitionen

Die Kontrahenten haben ein übersteigert positives Selbstbild und ein sehr negatives Fremdbild des anderen. Jede Äußerung und jedes Verhalten des anderen verstärken diese Sichtweise. Positive Seiten des anderen, die das negative Bild korrigieren könnten, werden nicht mehr gesehen. Vor allem Kompetenzen, Wissen und Können der Gegenseite werden in Frage gestellt und laut gegenüber Dritten geäußert. Gleichzeitig gilt das ungeschriebene Gesetz, die moralische Integrität der anderen Seite nicht in Zweifel zu ziehen. Parallel wird um Mitstreiter geworben, die das eigene Bild teilen. Auf dieser Stufe sollten Sie darüber nachdenken, einen externen Mediator hinzuzuziehen.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Was auf Stufe 4 noch undenkbar war, ist jetzt erlaubt. Die moralische Integrität des anderen wird aberkannt und führt zu ehrenrührigen Angriffen in der Öffentlichkeit: „Dieses Verhalten ist keine Unfähigkeit mehr, das ist doch Manipulation!“ „Sie ist einfach nicht vertrauenswürdig – da muss jetzt was geschehen!“

Während dem anderen unlauteres Verhalten vorgeworfen wird, wird die eigene Position als gut und moralisch gerechtfertigt wahrgenommen: „Diese Person hat immer noch nicht verstanden, dass es uns nur um das Wohl von… geht!“ Die Sprache ist radikal, aggressiv und entmenschlicht. Sie führt zu tiefen und persönlichen Demütigungen. Spätestens ab dieser Stufe ist Unterstützung von außen durch eine professionelle Mediation nötig, um eine weitere Eskalation zu vermeiden und den Konflikt zu lösen.

Stufe 6: Drohstrategien

Während auf Stufe 3 bereits vage und unbestimmte Drohgebärden zum Einsatz kamen, finden auf Stufe 6 wirkliche Drohungen statt. Durch das tiefe Misstrauen, die gegenseitige Verachtung und durch den verletzten Selbstwert ist hier viel erlaubt, was vorher undenkbar wäre. Eine Spirale von öffentlich ausgesprochenen Drohungen und Gegendrohungen wirkt weiter eskalierend: „Ich fordere von Ihnen, dass Sie unverzüglich… Wenn Sie das nicht tun, dann… Es liegt ganz bei Ihnen!“ Die gestellten Ultimaten machen gleichzeitig abhängig: Man nimmt sich gegenseitig immer mehr Handlungsoptionen weg. Verbitterung und Wut führen nun auf die

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Die Radikalisierung der Stufen 4 bis 6 hat zu einer Entmenschlichung geführt. Tugenden wie Wahrhaftigkeit gehen jetzt über Bord, da es sich beim anderen sowieso um kein menschliches Wesen handelt. Stattdessen bestimmen Lüge, Täuschung und Manipulation das Geschehen. Vor Stufe 5 (Gesichtsverlust) wäre dies undenkbar gewesen, jetzt macht es die guten Krieger aus. Auf Stufe 7 bleibt es nicht bei den angekündigten Forderungen. Nun werden Drohungen begrenzt umgesetzt: Der andere soll spüren, dass es ernst ist. Die Gegenseite antwortet ebenfalls mit begrenzten Zerstörungsaktionen. Der Schaden beim anderen wird als Gewinn erlebt und führt zur weiteren Radikalisierung auf die

Stufe 8: Zersplitterung, totale Zerstörung

Hier geht es jetzt ums Ganze, um die totale physische, materielle, wirtschaftliche, seelische, soziale und geistige Vernichtung des anderen mit allen (auch unlauteren) Mitteln. Es gibt keine Selbstbegrenzung mehr, wie weit die Schädigung des anderen gehen kann.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Der Wutrausch der gegenseitigen Verletzungen und Schädigungen steigert sich zur selbstzerstörerischen Besessenheit. Hier nehmen Menschen in Kauf, selbst Schaden zu nehmen, wenn sie damit erreichen, den Feind zu zerstören. Lieber geht man selbst in den Abgrund, als zu erleben, dass der andere noch wirtschaftlich tätig ist oder am Leben ist.

Oft wird das enorme Eskalations- und Zerstörungspotenzial von Konflikten unterschätzt. Die Stufen machen deutlich, wie gravierend Konflikte sich ausweiten und zu welchen unmenschlichen Regungen Menschen fähig sein können. Die gute Nachricht ist: Konflikte eskalieren nicht unausweichlich bis zur letzten Stufe. Wenn es die Kontrahenten wirklich wollen, kann die Eskalation durchbrochen werden.

Für Sie als Führungskraft ist das Wissen um die neun Eskalationsstufen deshalb von großer Bedeutung. Wenn Sie mit den Eskalationsstufen von Glasl vertraut sind, sind Sie in der Lage Muster zu erkennen. Beherrschen beispielsweise rhetorische Tricks und Polemik die Auseinandersetzung der Kontrahenten (Konfliktstufe 2), können Sie Maßnahmen überlegen, die einen Übergang zu Stufe 3 verhindern können.

Feuer und Flamme oder Kalter Krieg: Konfliktverhalten erkennen

Mit Konflikt verbinden wir Menschen, die sich laut streiten und anschreien. Das ist aber nicht immer so. Es gibt gleichermaßen schwerwiegende Konflikte, die nicht offen ausgetragen werden und bei denen die Emotionen wie eingefroren sind. Friedrich Glasl spricht deshalb von heißem und kaltem Konfliktverhalten. Während wir meistens keine Schwierigkeiten haben, einen heiß ausgetragenen Konflikt zu erkennen, ist das bei einem kalten Konflikt schon deutlich schwieriger. Umso wichtiger ist es für Sie als Führungskraft, die Anzeichen für diese unterschiedlichen Verhaltensweisen zu erkennen.

Heiße Konflikte sind in der Regel nicht zu überhören. Die Kontrahenten vertreten „ihre Sache“ mit Überzeugung und Feuereifer. Es gibt für sie überhaupt keinen Zweifel, dass ihre eigenen Ziele die richtigen sind. Die Überzeugung geht mit einem Überlegenheitsgefühl einher. Es gilt den Gegner von der Richtigkeit der eigenen Sicht zu überzeugen, wenn nicht sogar zu bekehren. Der Konflikt wird hochemotional geführt, der Wettbewerb gehört mit zum Spiel, es wird offen die Konfrontation gesucht, die durchaus explosiv sein kann. Wenn einer Ihrer Mitarbeiter seinen Kollegen in seiner Argumentation rüde unterbricht, die Augen verdreht, laut aufstöhnt oder andere Signale der Genervtheit sendet, lohnt es sich hinzuschauen, ob dies erste Anzeichen für einen entstehenden heißen Konflikt sind.

Bei kalten Konflikten ist Sarkasmus ein wichtiges Indiz: Es gilt die Schnapsidee des anderen zu verhindern („Das ist doch alles Quatsch!“) und ihn in seiner Begeisterung zu dämpfen. Oberflächlich ist die Situation ruhig, weil die Kontrahenten den direkten Kontakt und die Kommunikation miteinander vermeiden. Man geht sich aus dem Weg und reduziert Begegnungen auf ein Minimum. Wenn Begegnungen nicht zu vermeiden sind, ist der Umgang betont sachlich und formalistisch. Nur weil der Konflikt nicht offen ausgetragen wird, ist er nicht weniger toxisch: Kalte Konflikte korrelieren mit einer höheren Fluktuation und einem höheren Krankenstand. Aufgrund der Resignation und Frustration der Beteiligten, werden diese Konflikte somatisiert. Die Parteien sind desillusioniert und glauben nicht mehr daran, dass der Konflikt gelöst werden kann. Häufig hat der Konflikte heiß begonnen, Verletzungen und Missachtungen haben dann zu einem Einfrieren der Emotionen geführt. Konflikte können über viele Jahre kalt aufrechterhalten werden. Wenn sich Ihre Mitarbeiter offenkundig aus dem Weg gehen und die Zusammenarbeit an den Schnittstellen ins Stocken gerät, könnte dies ein Indiz für einen kalt ausgetragenen Konflikt sein.

Ob ein Konflikt heiß oder kalt ausgetragen wird, ist nicht allein durch die extrovertierte oder introvertierte Persönlichkeitsstruktur der Beteiligten erklärbar. Die persönliche Auffassung der Kontrahenten spielen eine Rolle: Existiert die Ansicht, Konflikte seien unproduktiv und zu vermeiden? Oder werden Konflikte als förderlich für Veränderung und Entwicklung gesehen? Auch die Unternehmenskultur, also wie Konflikte generell in der Organisation gelöst werden, hat einen Einfluss auf das Konfliktverhalten.

Wenn Sie als Führungskraft das Konfliktmanagement in die Hand nehmen, muss die Dynamik des Konfliktverhaltens berücksichtigt werden. Heiße und kalte Konflikte können nicht auf dieselbe Art gelöst werden. Während heiße Konflikte abgekühlt und entschleunigt werden, wieder eine Begrenzung von Themen vorgenommen und Spielregeln eingeführt werden und eine direkte Konfrontation der Parteien (z.B. durch gemeinsame Gespräche) möglich ist, müssen kalte Konflikte erst wieder erwärmt werden. Im Einzelkontakt mit den Kontrahenten muss erst das Selbstwertgefühl aufgebaut werden und Zugang zu den abgespaltenen Gefühlen entstehen, bevor Auseinandersetzung und Klärung mit der anderen Partei möglich werden.

Konfliktmanagement: Eine Aufgabe der Führungskraft!

Die wesentliche Aufgabe einer Führungskraft ist es, Strukturen und Prozesse zu schaffen, damit ein Team seinen Beitrag zur Erfüllung des Unternehmensziels leisten kann. Ein Team besteht naturgemäß aus unterschiedlichen Persönlichkeiten, Fachkompetenzen, Erwartungen, Stimmungen und Zielvorstellungen. Die daraus entstehende Dynamik muss von der Führungskraft gut gemanagt werden. Dazu zählen Kommunikation und eben auch Konfliktprävention und Konfliktmanagement. „Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie einander zu schaffen“, hat es Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun treffend formuliert. Konflikte zu erkennen, ihre Tragweite richtig einzuschätzen und geeignete Maßnahmen zur Konfliktbewältigung zu ergreifen, sind deshalb wichtige Führungskompetenzen.

Es gibt einige typische Konfliktpotenziale, die sich präventiv ausräumen lassen, so dass Konflikte erst gar nicht entstehen. Konflikte am Arbeitsplatz hängen oft mit Aufgaben, Rollen, Strukturen oder mit Veränderungen in der Organisation zusammen. Wenn alle Teammitglieder Klarheit über Zuständigkeiten, Befugnisse und Prioritäten haben, ist schon viel gewonnen. Wenn es trotzdem rumst, müssen eventuell Strukturen geklärt, Aufgaben anders verteilt oder Ziele neu gesetzt werden.

Konfliktmanagement bedeutet nicht, dass Sie sich als Führungskraft bei jedem Konflikt aktiv einmischen müssen. Sie tragen jedoch die Verantwortung für die Klärung aller Konflikte in Ihrer Abteilung und bei Konflikten zwischen Ihrem eigenen Team und anderen Teams.

Konflikte aussitzen – eine gute Idee?

„Das sollen die mal unter sich ausmachen.“ Der Exkurs in die Stufen der Konflikteskalation hat deutlich gezeigt: Es wäre falsch, Spannungen im Team zu ignorieren. Wir haben gesehen, dass die Kontrahenten ab einem bestimmten Konfliktlevel gar nicht mehr in der Lage sind, den Konflikt konstruktiv und alleine miteinander zu lösen.

Kommen Führungskräfte hier ihrer Verantwortung nicht nach, eskaliert der Konflikt weiter. Das hat, wie wir ebenfalls gesehen haben, direkten Einfluss auf die Produktivität des Teams und die Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter.

Es ist deshalb umso erstaunlicher, wie oft Führungskräfte Konflikte ignorieren! In meinen Coachings berichten Betroffene regelmäßig, dass Vorgesetzte untätig bleiben und Konflikten nicht auf den Grund gehen. In den Gesprächen zeigt sich, in welchem Maß die Teammitglieder darunter leiden und welche (gesundheitlichen) Folgen das haben kann. Ein vermeidendes Führungsverhalten wirkt nicht nur entmutigend für die Betroffenen. Der Konflikt weitet sich aus und beeinflusst das Arbeitsklima im Team. Es verlagert zudem die Verantwortung für das Konfliktmanagement in das Team – wo sie schlichtweg nichts verloren hat.

Konfliktmanagement: Wie gehe ich als Führungskraft vor?

Stellen Sie Störungen in der gemeinsamen Arbeit Ihres Teams fest, sind Sie gefordert, die Konflikte zu analysieren, einzuschätzen, ob und wann Ihr Eingreifen gefordert ist, und dafür zu sorgen, dass die Konflikte geklärt werden.

Beobachten und reflektieren Sie die Situation

Wie die meisten Führungskräfte kennen Sie wahrscheinlich „Ihre Pappenheimer“ und haben eine Vorstellung, worum es bei dem Konflikt gehen könnte. Einige Fragen zur Reflexion helfen Ihnen, Konfliktthemen und Beteiligte zu identifizieren und adäquate nächste Schritte zu planen:

• Gab es kürzlich Veränderungen in der Organisation oder im Team (Personal, Aufgaben, Zuständigkeiten)?
• Wie klar sind Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten?
• Gibt es Gruppen, Untergruppen im Team?
• Welche besonderen privaten Beziehungen gibt es?
• Wer ist am Konflikt beteiligt: Ist es ein innerer Konflikt einer einzelnen Person (intrapersonal) oder zwischen zwei oder drei Personen (interpersonal)? Spielt er sich innerhalb des ganzen Teams (Intragruppen-Konflikt) oder zwischen Teams (Intergruppen-Konflikt) ab?
• Wie stehen Sie als Führungskraft zu den Beteiligten? Sind Sie selbst Konfliktpartei?
• Wer hat hier welches Problem? Tragen die Beteiligten ev. als Stellvertreter einen Konflikt aus, der gar nicht der ihre ist (wenn z.B. die Führungskraft keine Entscheidungen trifft)?

Mit Blick auf Eskalationsstufen und Konfliktverhalten lohnt sich zudem die folgende Reflexion:

• Hat sich die Arbeitsatmosphäre verändert? Herrscht plötzlich Schweigen, wo vor kurzem noch geredet und gelacht wurde?
• Verhält sich ein Mitarbeiter plötzlich anders, hält sich bei Meetings auffallend zurück, nutzt verstärkt das Home Office, geht nicht mehr mit den Kollegen in die Kantine?
• Oder geht ein Mitarbeiter in Diskussionen auf Angriff, verdreht die Augen und stichelt gegen Kollegen?
• Gibt es Reibungen in der Zusammenarbeit? Unterstützen sich Kollegen weniger als zuvor, werden Emails mit großem Verteiler geschrieben statt persönlich zu kommunizieren?
• Lässt die Leistungsbereitschaft einzelner oder mehrerer Mitarbeiter nach? Gibt es vermehrt Krankmeldungen?

Führen Sie persönliche Gespräche mit den Betroffenen

Mit Hilfe der Reflexionen haben Sie sich ein erstes Bild des Konflikts und der Beteiligten gemacht. Aber Vorsicht: Das ist Ihre Wahrnehmung der Situation, nicht mehr und nicht weniger. Ermitteln Sie deshalb jetzt in persönlichen Gesprächen, worum es den Konfliktparteien im Einzelnen geht und wie deren Sicht der Dinge ist. Es ist dabei sehr hilfreich, wenn Sie selbst einen guten Zugang zu Ihren Emotionen haben. Dazu gehört, die eigenen Emotionen zu erkennen und zu steuern, aber auch in eine empathische Resonanz mit den Streitenden gehen zu können, damit gemeinsam ein Konsens erarbeitet werden kann.

Ist Selbstklärung eine Option?

Befindet sich der Konflikt auf einer niedrigen Eskalationsstufe (Eskalationsstufe 1 und beginnend 2), ist eine Lösung durch die Beteiligten selbst möglich. Eine Ausnahme sind Strukturkonflikte um Kompetenzen und Aufgabenverteilung, die von Ihnen als Führungskraft entschieden werden müssen.

Wenn die Beteiligten damit einverstanden sind, können Sie ihnen in einem ersten Schritt die Selbstklärung des Konfliktes überlassen. Dies muss allerdings eine bewusste Vereinbarung zwischen Ihnen und den Konfliktparteien sein. Behalten Sie als Führungskraft in jedem Fall die Verantwortung für den Konflikt und vergewissern Sie sich, dass ein Austausch und eine Klärung zwischen den Parteien auch tatsächlich stattfinden.

Konfliktmoderation ist anspruchsvoll

Gelingt die Lösung durch Ihre Teammitglieder nicht oder ist der Konflikt bereits auf einer tieferen Konfliktstufe angelangt ist, so dass gegenseitige Empathie und die Fähigkeit zur konstruktiv-sachlichen Selbstlösung beeinträchtigt sind (Stufe 2 – 3), ist eine Konfliktmoderation durch eine dritte Person erforderlich.

Wenn Sie es sich zutrauen, können Sie als Führungskraft diese Aufgabe übernehmen. Konfliktgespräche sind anspruchsvoll. Sie erfordern eine souveräne Gesprächsführung und die wertschätzende sowie allparteiliche Haltung eines Moderators. Allparteilichkeit heißt, dass Sie die Konfliktparteien als unabhängige und gleichberechtigte Partner verstehen, die Sie in ihrem eigenen Lösungsfindungsprozess begleiten. Ihre Rolle als Chef und Weisungsbefugter hat Pause.

Konkret heißt das, dass Sie selbst keine Inhalte diskutieren, keine Lösungen vorschlagen, keine Entscheidungen treffen und keine Partei ergreifen. Stattdessen geht es darum, durch eine moderierende Gesprächsführung

• in einem ersten Schritt die Beteiligten dazu zu bringen, ihre Interessen, Bedürfnisse und Ansichten zu formulieren („Ich-Position“). Vielen Menschen fällt dies schwer, so dass hier viel Empathie und Geduld des Moderators gefragt ist.
• die Beteiligten im nächsten Schritt für die Position der Gegenseite zu öffnen und die Empathie für den anderen wiederherzustellen („Du-Position“). Die Konfliktparteien fühlen sich in die Sichtweisen, Gefühle und Bedürfnisse des Kontrahenten ein.
• schließlich den Konflikt „von außen“ zu betrachten („Meta-Position“), als wären die Gegner unbeteiligte Beobachter oder externe Berater. So werden die wechselseitigen Bedürfnisse und Interessenlagen reflektiert, um gemeinsam tragfähige Lösungen zu finden.

Holen Sie sich Unterstützung!

Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Sie eine Konfliktmoderation bewältigen können oder der Konflikt zu weit fortgeschritten ist, sollten Sie Rücksprache mit Ihrem Vorgesetzten halten und sich Unterstützung holen.

Eine Option ist es, die Gesprächsführung an einen internen Ansprechpartner in Ihrem Unternehmen zu delegieren, der als Konfliktmoderator fungieren kann. Alternativ können Sie einen erfahrenen Coach als Sparringspartner im Hintergrund hinzuziehen, der mit Ihnen die Situation reflektiert und sie dabei unterstützt, sicher mit dem Konfliktmanagement umzugehen.

Bei einer stärkeren Eskalation (ab Stufe 4) sollten Sie über einen externen Mediator nachdenken, der den Konflikt mit den Kontrahenten in die Hand nimmt. Auf diesem Level haben einfach schon zu viele gegenseitige Verletzungen stattgefunden. Hier muss zunächst in der Einzelarbeit deeskaliert werden, bevor eine Bearbeitung des Konflikts und die Erarbeitung eines Konsenses möglich ist-

Konfliktmanagement durch die Führungskraft: Wo sind die Grenzen?

Als Führungskraft können Sie die Konfliktmoderation übernehmen. Unerlässlich dafür ist, dass dies von den Konfliktparteien akzeptiert oder sogar gewünscht wird.

Es gibt einige Fälle, in denen die Konfliktlösung durch Sie als Führungskraft nicht möglich ist: Führungskräfte werden von ihren Mitarbeitern oft als Person mit eigenen Interessen und mit Macht wahrgenommen. Oder sie sind parteiisch, weil sie von einem bestimmten Ergebnis profitieren würden. Oder sie selbst sind Konfliktpartei, weil sie belastende Gefühle für eine oder mehrere der Konfliktparteien haben.

In diesen Fällen ist die notwendige allparteiliche Haltung eines Moderators nicht mehr zu gewährleisten. Ziehen Sie in diesen Fällen eine dritte (interne oder externe) Person für die Moderation hinzu.