Termin- und Leistungsdruck, ständige Erreichbarkeit: Das sind nur einige der Symptome unserer immer schnelleren, dynamischeren und komplexeren Arbeitswelt. Umso wichtiger ist es für das eigene Wohlbefinden und die Gesundheit, die eigenen Energien gezielt einzusetzen.

Dazu zählt die Fähigkeit sich abzugrenzen. Motivierte, nette, hilfsbereite Kollegen, die nie Nein sagen, sind die reine Freude – vor allem für die anderen. Unabhängig von Berufserfahrung und Hierarchieebene begegnen mir in meiner Coachingpraxis regelmäßig Menschen, die sich ständig mehr aufladen als sie schaffen können.

Wer sich nicht abgrenzen kann, dauerhaft Ja sagt und eigentlich Nein meint, läuft Gefahr sich zu überlasten, Fehler zu machen und seine Arbeits- und Leistungsfähigkeit auf das Spiel zu setzen. Hier gilt es, sich selbst und die eigene Gesundheit zu schützen.

Mit jedem Ja verschieben sich auch Ihre Prioritäten. Das kann dazu führen, die eigenen Ziele aus dem Blick zu verlieren. Aus unternehmerischer Sicht ist die Fähigkeit der Abgrenzung mehr als nur Selbstschutz. Sie sorgt dafür, dass Sie die Verantwortung für Ihre Aufgaben wahrnehmen und sich nicht von anderen fremd bestimmen lassen. Wenn Ihr Kollege das nächste Mal mit einem „Kannst Du mal eben…“ um die Ecke kommt, fragen Sie sich ruhig vorab:

  • Deckt sich diese Anfrage mit den mir gesetzten Zielen?
  • Ist sie im Sinne meines Arbeitgebers?
  • Habe ich Zeit und Energie dafür?

Wie lernt man Abgrenzung?

Das A & O der Abgrenzung ist eine klare Kommunikation. Aber: Wie geht das? Wir sind klar in unserer Kommunikation, wenn sie in Übereinstimmung mit uns selbst und unseren eigenen Bedürfnissen stattfindet. Kommunikation hat also eine innermenschliche Dimension: Wenn wir uns abgrenzen möchten, brauchen wir erst einmal einen guten Zugang zu unseren zugrunde liegenden Bedürfnissen und Anliegen, die uns unsere eigenen Grenzen bewusst machen.

Gleichzeitig hat Kommunikation auch eine zwischenmenschliche Dimension, denn die Kommunikation muss für die Situation mit unserem Gegenüber und für deren Kontext passend und angemessen sein.

Selbstklärung: der erste Schritt zu klarer Kommunikation

Schauen wir uns zuerst die innermenschliche Dimension an. Stellen Sie sich vor, Ihr Kollege hat Sie um Ihre Mitschriften einer gemeinsam besuchten Weiterbildung gebeten. Sie haben Ja gesagt. Im besten Fall haben Sie auch Ja gemeint.

Unsere Reaktion auf solche Ereignisse sind jedoch häufig nicht so eindeutig, sondern werden von gemischten Gefühlen begleitet. Vielleicht haben Sie spontan „Ja, klar!“ geantwortet, und kurze Zeit später meldete sich Ihr Innenleben mit widersprüchlichen Wortmeldungen wie z.B.: „Das ist wieder typisch für mich, dass ich Ja sage! Jetzt spart der sich Zeit und profiliert sich wieder mal auf meine Kosten!“ In Gedanken kreisen Sie um die Situation mit Ihrem Kollegen, haben ein diffuses ungutes Gefühl, begleitet von einem Druck im Bauch oder einem verspannten Nacken.

Vielleicht werden die beiden widersprüchlichen Seiten auch gleichzeitig in der Situation aktiv: Sie sagen z.B. „Ok, von mir aus!“, während Ihr Tonfall genervt klingt, Sie die Arme abwehrend verschränken und sich Ihre Stirn in Falten legt. Eine solche „inkongruente“ Äußerung führt zur Verwirrung beim Gegenüber. Welchem Teil der Botschaft soll er jetzt glauben: dem gesprochenen Wort oder der Körpersprache?

Unabhängig vom Ablauf kostet eine solche unklare Kommunikation ganz schön viel Energie. Einschlägigen Ratgebern sehen den Grund darin, dass Sie es allen recht machen und niemand verletzen wollen, dass Sie nicht egoistisch wirken oder Ihr Bedürfnis nach Harmonie und Anerkennung befriedigen möchten. Ich halte von diesen Verallgemeinerungen gar nichts. Das kann alles auf Sie zutreffen oder eben auch nicht. Die Gründe, warum es Ihnen schwerfällt, die eigenen Grenzen zu benennen und Nein zu sagen, sind Ihre ganz persönlichen und höchst individuellen Gründe. Der bekannte Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat deshalb auch das Credo ausgegeben: „Wer sich selbst versteht, kommuniziert besser.“

Es lohnt sich also, in sich selbst hinein zu hören. Sie werden überrascht sein, welches Stimmengewirr Sie in Ihrem Innersten vernehmen! In der Regel finden wir mehr als nur eine Stimme, die sich zu einem Thema oder einer Situation bemerkbar macht. Keine Sorge, ich möchte Ihnen keine gespaltene Persönlichkeit andichten. Diese innere Pluralität ist höchst menschlich und normal. Es sind innere Anteile, die unsere familiäre und kulturelle Erziehung, mit der wir groß geworden sind, sowie unsere persönlichen Lebenserfahrungen widerspiegeln. Diese Anteile vertreten demnach ganz unterschiedliche Positionen. Sie arbeiten miteinander, gegeneinander und vor allem durcheinander, und sie nehmen auf unsere Kommunikation und unser Verhalten Einfluss. Kurzum: Die menschliche Seele verfügt über eine ähnliche Gruppendynamik zwischen ihren Teammitgliedern wie Teams im wahren Leben. Schulz von Thun hat für diese Pluralität von Anliegen die Metapher des „inneren Teams“ geprägt.

Das „innere Team“ als Instrument der Selbstklärung

Damit wir in der geschilderten Situation mit dem Kollegen künftig im Einklang mit unserem Innersten reagieren können, müssen wir erst einmal Kontakt zu dem wilden Haufen in uns aufnehmen. Die Selbstklärung ist eine wichtige Voraussetzung für klare Kommunikation. Das „innere Team“ von Friedemann Schulz von Thun ist dafür eine großartige Hilfestellung.

So können Sie das „innere Team“ für Ihre Selbstklärung nutzen:

  • Am besten versetzen Sie sich in eine konkrete Situation zurück, in der Sie in der Vergangenheit widersprüchliche Wortmeldungen aus Ihrem Inneren bemerkt haben.
  • Identifizieren Sie die Anteile, die sich in dieser konkreten Situation gemeldet haben und zwar in der Reihenfolge ihres Auftretens.
  • Jedes Teammitglied hat eine eigene Botschaft, die Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse, Werthaltungen oder Befehle an uns selbst enthält. Notieren sie diese Botschaft.
  • Sobald die Botschaft entschlüsselt ist, geben Sie der Stimme einen Namen.
  • Machen Sie sich zudem bewusst, wie unterschiedlich die Stimmen sind und notieren Sie sich auch das. Welche Stimme ist eher laut? Welche leise? Welche meldet sich schnell und nimmt sofort auf das Geschehen Einfluss? Welche Stimme ist eher ein Spätzünder, meldet sich dafür aber umso heftiger? Welche Stimme ist dominant? Welche bleibt eher im Hintergrund?

Es ist durchaus möglich, dass Sie Anteile in sich entdecken, die Sie nicht mögen oder moralisch für verwerflich halten und die Sie am liebsten loswerden möchten. Es ist wichtig, dass Sie auch diese Anteile wertschätzend anhören und liebevoll mit Ihnen umgehen. Irgendwann in Ihrer Lebensgeschichte haben diese Anteile eine wichtige Aufgabe für Sie übernommen und auch jetzt wollen sie nur das Beste für Sie. Wenn Sie diese Stimmen verneinen, werden sie im Untergrund für körperliche Symptome sorgen.

Es ist sinnvoll, dass sich dies schon in der Namensgebung spiegelt. Auch wenn Sie z.B. einen inneren Anteil am liebsten abfällig „Geizhals“ nennen würden, versuchen Sie es mit einem neutraleren Namen wie „der, der alles zusammenhält“. Auch dieser Anteil verfolgt positive Absichten.

Vor Ihnen liegt jetzt das Arrangement der inneren Anteile, ihrer Botschaften und Eigenschaften. Mit dieser „Teamaufstellung“ haben Sie in der konkreten Situation aus der Vergangenheit nicht im Einklang mit Ihren Bedürfnissen gehandelt. Stattdessen setzte sich eventuell eine „menschliche Regung“ als vorlauter Frühmelder-Anteil durch, während die inneren „Profis“ zu spät kamen. Kein Wunder, dass das für Stress im Team sorgt.

Welche „Teamaufstellung“ ist passend für Sie als Person?

Hier kommt die gute Nachricht: Wir haben die Fähigkeit zur inneren Teambildung. Der wilde Haufen in Ihnen ist zugleich ein Schatz an innerer Vielfalt, der situationsgerecht eingesetzt werden und Ihnen Kraft und Klarheit geben kann. Wir schauen uns deshalb im nächsten Schritt wieder die konkrete Situation aus der Vergangenheit an. Wie müsste die „Mannschaft“ in diesem Kontext aufgestellt sein, damit Sie sich wohl fühlen und klar nach außen kommunizieren können?

Begeben Sie sich dafür in eine Meta-Position, d.h. nehmen Sie eine unbeteiligte Beobachterposition „von außen“ ein, damit Sie als „Teamleiter“ allparteilich, wohlwollend und wertschätzend die Positionen Ihrer Teammitglieder anhören und ordnen können. Ziel ist, unter Ihrer Leitung eine innere Vereinbarung mit den Teammitgliedern zu treffen, die möglichst viele Stimmen zufrieden stellt und somit zu einer klaren und authentischen Kommunikation führen kann.

Schauen Sie sich die Anordnung mit Blick auf die konkrete Situation an:

  • Was müsste sich in der Teamaufstellung verändern?
  • Welche Stimme müsste zurücktreten und für diese konkrete Situation auf die „Ersatzbank“?
  • Welche Vereinbarung können Sie mit diesem inneren Anteil abschließen, damit er mitspielt?
  • Welche Stimme müsste hingegen prominenter auftreten?
  • Welche Hilfestellung ist ggf. nötig, damit diese Stimme das in der konkreten Situation mitträgt?
  • Welche Stimme fehlt in der aktuellen Aufstellung gänzlich, wäre aber angebracht oder wird sogar dringend gebraucht?

Strenggenommen gehen wir bei jeder Entscheidung, die wir treffen, unbewusst auf diese Weise vor und halten eine kurze Teamsitzung ab. Da schwirren in Windeseile sachliche Argumente, Gedanken- und Gefühlsfragmente durcheinander, und als routinierte Teamleiter gelingt es uns meistens eine zufriedenstellende Entscheidung zu fällen. Bei schwierigen Entscheidungen oder bei wiederkehrenden Situationen – wenn wir z.B. einfach nicht Nein sagen können, lohnt es sich eine bewusste innere Teamsitzung durchzuführen.

Wenn Sie sich unsicher über die Vorgehensweise sind oder sich Unterstützung wünschen, ziehen Sie einen Coach hinzu, der Sie bei der Selbsterkundung unterstützt. Die Arbeit mit inneren Anteilen gehört zum klassischen Repertoire des systemischen Coachings.

Welche „Teamaufstellung“ ist angemessen für die Situation?

Mit der Neuaufstellung Ihres „inneren Teams“ haben Sie einen wichtigen Schritt geschafft. Sie haben eine Klarheit über Ihre innere Haltung erlangt, Ihre Kommunikation kann nun klar und authentisch in Übereinstimmung mit Ihnen selbst stattfinden.

Aber: Ist diese Kommunikation auch der Situation angemessen? Nicht jede Situation ist für eine selbstoffenbarende Kommunikation geeignet. Ein Luther‘sches „Hier stehe ich und kann nicht anders“ kann je nach Kontext völlig in die Hose gehen.

Aus diesem Grund muss die Kommunikation auch adäquat und passend für die konkrete Situation sein, in der Sie sich befinden. Schließlich sind wir Teil eines Systems, Teil eines Ganzen. Unsere Kommunikation findet im Wechselspiel mit anderen Personen statt. Wir haben es also nicht alleine in der Hand, welches Ergebnis dabei herauskommt.

Nehmen wir als Beispiel die Kunden-Hotline eines Onlinehändlers, mit der ich letztens wegen einer Fehllieferung telefonierte. Die Dame am Telefon war hörbar genervt, sagte Dinge wie „Schon wieder? Darf ja nicht wahr sein!“ und schnaufte und stöhnte. Wäre Sie meine Freundin gewesen, hätte ich sicher Verständnis gezeigt: „Oh weia, schon wieder eine Fehllieferung? Ich kann mir vorstellen, wie viel Arbeit dir so ein Vorgang macht!“ Als Kundin erwarte ich jedoch einen professionell-sachlichen Umgang mit meinem Problem und eine lösungsorientierte Kommunikation. Die Kommunikation war der Situation und Rollenverteilung nicht angemessen.

Um die konkrete Situation und ihren Kontext zu erfassen, helfen Ihnen die folgenden Fragen:

  • Gibt es eine Vorgeschichte, die zu dem Aufeinandertreffen geführt hat? Wenn ja, wie sieht sie aus?
  • In welchem Umfang sollte die Vorgeschichte in der Kommunikation berücksichtigt werden?
  • Worum geht es in dieser Situation genau? Was ist das Thema?
  • Ist dieses Thema zwischen mir und meinem Gegenüber angemessen oder gehört es eventuell woanders hin?
  • Welche Themen sind ggf. verdeckt da, über die nicht gesprochen wird?
  • Wer bin ich in dieser Situation, in welcher Funktion agiere ich und welchen (Rollen-) Hut habe ich auf?
  • Was verlangt mir diese Situation ab, damit sie gelingen kann?

Rollen und Machtdistanz rücken bei diesem Schritt der Selbstklärung in den Blick, denn sie haben eine große Bedeutung für die Kommunikation im Job. Möchten Sie Nein zu Ihrem Chef sagen, weil Sie z.B. die zusätzliche Aufgabe nicht übernehmen können, gehört zur Kontextüberprüfung der Situation:

  • Welche Aufgaben haben Sie aktuell?
  • Wie ausgelastet sind Sie?
  • Wie viel Zeit ist nötig, um die Aufgaben zu erledigen?
  • Welche Deadlines gibt es?
  • Wenn ich die neue Aufgabe übernehme: Was bleibt dann liegen?
  • Welche Alternativen gibt es aus Ihrer Sicht: Können Sie die Aufgabe später übernehmen? Kann ein Kollege sie übernehmen? Kann ein Kollege eine Ihrer Aufgaben übernehmen?

Dem Chef eine Absage zu erteilen, ist in der Regel nicht einfach. Hier bietet es sich an, dass Sie auf der sachlichen Ebene aufzeigen, welche Folgen es hat, wenn Sie die neue Aufgabe übernehmen („Projekt XY bleibt liegen“). Bieten Sie Alternativen an („nicht jetzt, später“) und bitten Sie Ihren Chef um die Priorisierung Ihrer Aufgaben.

Möchten Sie als Führungskraft Nein zu Ihrem Mitarbeiter sagen, gilt der Rollenklarheit ein besonderes Augenmerk. Als Führungskraft sind Sie nicht nur selbst betroffener Mensch, sondern haben gleich mehrere Hüte auf als

  • Unternehmer: Wie muss Ihre Entscheidung lauten, dass Ihre Mitarbeiter einen angemessenen Beitrag zu den strategischen Zielen des Unternehmens leisten können?
  • Experte für Qualität und Effizienz: Wie gestalten Sie die Arbeitsläufe sinnvoll?
  • Teamcoach: Wie können Sie ein Umfeld schaffen, in dem Ihr erfolgreich kooperieren und lernen kann?

Bereiten Sie typische Situationen vor

Für manche Menschen bedeutet Nein sagen einen Bruch mit ihren bisherigen Kommunikations- und Verhaltensmustern. Auch wenn Sie mit der skizzierten Vorgehensweise Klarheit erlangt haben, wie Ihre Kommunikation in Übereinstimmung mit Ihrer Person und der Situation aussehen soll, ist es gar nicht so einfach, in einer konkreten Situation aus dem Stand eine souveräne Absage zu erteilen.

Für typische Situationen, die immer wiederkehren, macht es Sinn, die eigene Reaktion vorzubereiten. Obwohl es ein paar Tipps zur Formulierung einer „guten Absage“ gibt (siehe unten), sollten Sie sich bei der Formulierung an Ihrer inneren Aufstellung orientieren. So werden Sie die für Sie beste und stimmige Kommunikation erreichen.

Wenn die Formulierung steht, üben Sie Ihre Absage: vor dem Spiegel, mit der Aufnahmefunktion Ihres Smartphones, mit einer Vertrauensperson oder mit einem Coach. So können Sie selbst überprüfen, ob Sie Ihr Nein mit fester Stimme und in einem wertschätzenden, freundlichen, sachlich-ruhigem Tonfall formulieren und ob Ihre Körpersprache Ihre Absage unterstreicht, abschwächt oder sogar konterkariert. Wir haben ja zu Beginn des Artikels gesehen, welche Verwirrung es bei Ihrem Gegenüber stiften kann, wenn Ihre Körperhaltung und Ihre Worte unterschiedliche, inkongruente Signale transportieren. Am Anfang mag sich das ein wenig komisch anfühlen, laut vor dem Spiegel mit sich zu sprechen und zu gestikulieren. Aber es lohnt sich!

Überrumpelt? Verschaffen Sie sich Zeit

Trotz aller Vorbereitung kann es vorkommen, dass Sie von einer Situation überrascht werden. Vielleicht können Sie den Kollegen nicht einschätzen oder es handelt sich um eine heikle Frage, die Sie so schnell nicht für sich klären können.

In diesen Fällen ist es legitim, aus der Situation zu gehen und sich Bedenkzeit auszubitten. Demonstrieren Sie Verbindlichkeit und sagen Sie Ihrem Gegenüber zu, sich später zu melden. Wie oben skizziert, ist dann Zeit für eine Selbstklärung mit Ihrem inneren Team und für eine Analyse der äußeren Situation, damit Sie Ihrem Kollegen zu einem späteren Zeitpunkt eine stimmige Antwort auf seine Anfrage geben können.

Ein paar Tipps für ein souveränes Nein

Es gibt ein paar Kniffe, die Ihre Abgrenzung für den anderen annehmbarer machen:

 

  • Nennen Sie einen Grund. Sie sind nicht verpflichtet, Ihr Nein zu begründen. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass eine Begründung es Ihrem Gegenüber leichter macht, Ihre Entscheidung zu akzeptieren.
  • Begründen Sie so knapp wie möglich. Es ist ein schmaler Grat zwischen einer Begründung und einer Rechtfertigung. Halten Sie deshalb Ihre Begründung so knapp wie möglich. Alles andere könnte sich nach Ausflüchten anhören.
  • Äußern Sie Verständnis statt sich zu entschuldigen. „Es tut mir echt total leid, dass ich dich enttäuschen muss, aber…, bitte nicht böse sein!“ Wenn Sie auf diese Weise in Ihre Absage einsteigen, ist die Schuldfrage geklärt. Sie liegt, hörbar für den anderen, bei Ihnen. Solche Formulierungen entstehen in der Regel aus dem Bedürfnis heraus, den anderen nicht verletzen zu wollen. Sie können stattdessen auf eine souveräne Art Empathie zeigen, indem Sie Ihrem Kollegen gegenüber Verständnis für sein Anliegen äußern.
  • Verzichten Sie auf „Weichmacher“ wie möglicherweise, vielleicht, eigentlich, hätte, könnte. Relativierungen und Konjunktive sorgen dafür, dass bei Ihrem Kollegen kein klares Nein, sondern ein schwammiges Jein oder sogar ein Ja ankommt. Wer klar in seiner Kommunikation sein möchte, sollte diese Wörter weglassen.
  • Wechseln Sie auf die Metaebene. Für den ein oder anderen Kollegen mag Ihr neues Auftreten ungewohnt sein. Sie waren doch sonst immer eine helfende Hand! Hier gilt es, konsequent zu bleiben und nicht in alte Muster zu verfallen. Für die Hartnäckigen, die Ihr Nein nicht akzeptieren möchten, wechseln Sie auf die Metaebene: „Ich sehe, dass Sie mein Nein nicht akzeptieren möchten. Ich kann es nur wiederholen: Diesmal kann ich Sie nicht unterstützen.“

Hier noch einmal die Zusammenfassung für Sie:

  • Die Fähigkeit der Abgrenzung ist nicht nur Selbstschutz. Sie bedeutet auch Verantwortungsübernahme für die eigenen Aufgaben und Ziele.
  • Abgrenzung erfordert eine klare Kommunikation.
  • Eine Kommunikation ist klar, wenn sie in Übereinstimmung mit uns selbst, unseren Bedürfnissen und der konkreten äußeren Situation erfolgt.
  • Wenn wir Situationen erleben, in denen wir Ja sagen und Nein meinen, werden wir mit unserer höchst menschlichen, inneren Pluralität konfrontiert.
  • Als hilfreiche Methode für die Selbstklärung dieser Pluralität bietet sich das „innere Team“ von Friedemann Schulz von Thun an.
  • Diese Methode können Sie selbst durchführen oder sich an einen systemischen Coach wenden, der Sie gerne dabei unterstützt.
  • In einem ersten Schritt werden die inneren Anteile mit ihren Botschaften und Eigenschaften identifiziert und benannt, die in der Vergangenheit in einer typischen Situation zu widersprüchlichem Kommunikationsverhalten geführt haben.
  • In einem zweiten Schritt wird die innere Mannschaft neu aufgestellt. Das Ziel: Eine Vereinbarung mit möglichst vielen inneren Anteilen. Die Folge: eine authentische Kommunikation mit den eigenen Bedürfnissen.
  • In einem dritten Schritt werden Kontext und systemischer Hintergrund der Situation beleuchtet, damit die eigene Kommunikation auch zwischenmenschlich stimmig ist.
  • Schließlich lohnt es sich, für typische und wiederkehrende Situationen eigene Formulierungen vorzubereiten, die sich an der inneren Teamaufstellung orientieren, und diese einzuüben.