KI im Mittelstand: Warum Technologie allein nicht reicht

Was den Mittelstand umtreibt

Kennen Sie das? Die Auftragslage stimmt, die Zahlen sind in Ordnung. Und trotzdem ist da diese Wahrnehmung, dass der Abstand zum Wettbewerb immer kleiner wird und der Druck steigt. Viele Unternehmen im Mittelstand kennen dieses Gefühl und tun trotzdem nichts. Einfach, weil es läuft und weil Veränderung Zeit und Geld kostet. Und weil sie nicht genau wissen, wo sie anfangen sollen, um den Vorsprung zum Wettbewerb auszubauen. Wir erleben in der Praxis immer wieder, dass Unternehmen die Dringlichkeit der Lage erst erkennen, wenn der Wettbewerb am eigenen Unternehmen vorbeizieht.

Andere Unternehmen geraten, so merkwürdig es klingt, durch ihren Erfolg unter Druck: Strukturen und Prozesse, die bei 80 Mitarbeitenden noch funktioniert haben, tun es bei 200 nicht mehr. Das Wachstum macht bisherige Entscheidungswege langsam und stört die Kommunikation. Wie früher Zusammenarbeit auf Zuruf? Undenkbar. Wie schön wäre es jetzt, die Routineaufgaben zu automatisieren, die durch das schnelle Wachstum überproportional explodiert sind?

Und dann ist da noch die Sache mit der Künstlichen Intelligenz (KI). Ein Großteil der kleinen und mittelständischen Unternehmen hält KI für ein relevantes Thema und viele Unternehmen experimentieren damit, aber nur ein Bruchteil setzt KI wirklich nutzbringend ein. Das Problem ist die fehlende Strategie, fehlendes Wissen über konkrete Einsatzbereiche und unzureichendes Wissen über die Technologie. Oft ist die Künstliche Intelligenz gar nicht der nächste logische Schritt, sondern die Klärung grundlegender Fragen zu Prozessen und ein systematisches Datenmanagement.

Der Blick in die Forschung bestätigt unseren Ansatz

Was sich in unserer Praxis zeigt, bestätigt die Forschung. Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat 2025 untersucht, was Transformationsprozesse erfolgreich macht [1]. Das Ergebnis: Nicht die Technologie allein entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die ihre Transformation als mäßig erfolgreich bewerteten, nannten als häufigsten Grund nicht fehlende Technologie oder Tools, sondern fehlende Strategie, mangelnde Einbindung der Mitarbeitenden in die Veränderungsprozesse sowie die fehlende Befähigung der Organisation.

Genau das ist der Ausgangspunkt der gemeinsamen Beratungsarbeit mit Tatjana Wiedemann. Tatjana begleitet mittelständische Unternehmen bei der Einführung von KI und der Automatisierung von Prozessen. Sie bringt das strategische und technologische Know-how mit, während ich den Blick auf Führung, Kultur und Zusammenarbeit richte. Im folgenden Gespräch tauschen wir uns darüber aus, wie diese Partnerschaft in der Praxis aussieht und warum es einen Unterschied macht, beide Seiten gleichzeitig zu denken.

Eine Bestandsaufnahme, zwei Perspektiven

Michaela: Tatjana, unsere Kunden kommen mit sehr konkreten Anliegen zu uns. Oft geht es darum, dass Prozesse nicht mehr funktionieren oder das Team nicht hinterherkommt. Manche haben gehört, KI könnte helfen, aber sie wissen nicht, wie. Oder das Unternehmen ist gewachsen und die alten Strukturen und Prozesse passen nicht mehr. Wie steigst du in die Beratung ein?

„Ohne Strategie wird Künstliche Intelligenz zur teuren Spielerei“

Tatjana: Zunächst braucht es strategische Klarheit. Ich erlebe viele Unternehmen, die technologisch investieren wollen oder schon investiert haben, aber keine klare Antwort haben, wohin das führen soll. KI muss ein Hebel für das eigene Geschäftsmodell sein, zur Automatisierung von Routineprozessen oder zur Entwicklung neuer Produkte und Services. Dafür braucht es eine Potenzialanalyse und konkrete Anwendungsfälle, die für das Unternehmen Relevanz haben. Gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeiten wir die Unternehmensstrategie und definieren konkrete Ziele (OKR).

Michaela: Das stimmt und ich gehe noch einen Schritt weiter: Es braucht früh im Prozess einen strategischen und ehrlichen Blick auf die eigene Organisation, Kultur und Führung. Wie ist Verantwortung verteilt? Wie wird Führung verstanden? Werden Fehler abgestraft oder lernt man aus ihnen? Die Führung ist dabei ein absoluter Transformationstreiber. Führungskräfte müssen aktiv vorangehen, sichtbar bleiben und Verantwortung übernehmen, damit die Veränderung gelingen kann. Und die Führungskultur muss zur neuen Vorgehensweise passen: Wie muss Führung sein, um die Strategie zu realisieren?

Die Prozesse und das Team müssen gleichzeitig entwickelt werden

Tatjana: Genau deshalb macht es einen Unterschied, dass wir die Kunden zusammen beraten und auch eine gemeinsame Bestandsaufnahme machen. Mein Fokus liegt auf der Strategie, den Prozessen, dem Datenmanagement und der Technologie. Du schaust auf Führung, Kultur und Teamdynamik. Wir tauschen uns aus und geben dem Kunden ein vollständiges Bild, wo er sinnvoll ansetzen kann.

Michaela: Und dann gehen wir miteinander und parallel in die konkrete Umsetzung. Das ist wichtig, denn wenn erst die Prozesse umgebaut werden und dann irgendwann – vielleicht – jemand an die Befähigung von Führungskräften oder den Kompetenzaufbau von Mitarbeitenden denkt, dann funktioniert es nicht. Für uns heißt das in der Umsetzung: Die Entwicklung von Prozessen, Technologie, Kultur und Befähigung muss zusammen gedacht und auf den Weg gebracht werden.

Das Team befähigen, mit Künstlicher Intelligenz zu arbeiten

Tatjana: Richtig. Ich erarbeite und implementiere immer mit dem Team konkrete KI-Lösungen und vermittle parallel das Wissen in der Anwendung. Ausführliche Arbeitsdokumentationen sind immer ein Teil der Arbeit, damit das Unternehmen die neuen Prozesse und Technologien am Ende eigenständig umsetzen und weiterführen kann, ohne dauerhaft auf externes Spezialwissen angewiesen zu sein.
Zudem lege ich großen Wert darauf, dass auch die Führungskräfte ein grundlegendes Verständnis der Technologie haben und ihren Einfluss auf Strategie, Prozesse und Menschen einordnen können. Ohne Kompetenzaufbau endet jedes KI-Projekt als Leuchtturmprojekt.

Michaela: In vielen Unternehmen bleibt es bei der Idee, was Technologie für das Team tun könnte. Mich überzeugt, dass du diese Ideen in die Realität überführst: von der Strategie über die Umsetzung bis zur Befähigung des Teams.

Offene Kommunikation, Fehlerkultur, Konfliktfähigkeit: die unterschätzten Erfolgsfaktoren

Michaela: Was den Kompetenzaufbau angeht: KI-Einführung ist kein technisches Projekt mit einem menschlichen Begleitprogramm. Es ist ein Lernprozess unter Unsicherheit für das Team und für die Führungskräfte. Lernen unter Unsicherheit funktioniert nur, wenn Menschen sich trauen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und offen zu sagen, wenn etwas nicht funktioniert. Das setzt eine offene Kommunikation voraus, damit Bedenken abgesprochen werden. Es braucht Konfliktfähigkeit, um sich produktiv über den richtigen Weg zu einigen und es braucht eine funktionierende Fehlerkultur. KI-Einführung bedeutet Experimentieren, denn Prompts funktionieren nicht beim ersten Versuch und Prozesse müssen angepasst werden. Wenn die Kultur Fehler bestraft, dann probieren die Mitarbeitenden nichts aus und die KI findet keine Anwendung. Deshalb arbeite ich mit den Führungskräften und dem Team, in Trainings und Coachings, an diesen Skills.

Tatjana: Da stimme ich überein. Wenn die Veränderung nur auf der Ebene von „Tools“ ansetzt, dann wird sie nicht erfolgreich sein. Dein Beitrag ist keine Soft-Skill-Ergänzung zum „eigentlichen“ Projekt. Ohne diesen Beitrag bleibt die Technologie ein teures Experiment.

KI funktioniert nur zusammen mit dem Team

Tatjana: Ein Thema, mit dem wir beide in Berührung kommen, sind Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden. Braucht man meine Fähigkeiten morgen noch? Diese Frage begegnet mir häufig bei KI-Projekten und sie muss ernst genommen werden. In der Beratung heißt das konkret: Ich erarbeite gemeinsam mit dem Team, welche Prozesse automatisiert werden, welche KI-Anwendungsfälle prioritär angegangen werden, wie neue Workflows aussehen. Das entwickle ich nicht allein im stillen Kämmerlein.

Ein Beispiel aus der Praxis: Bei einem Kunden haben wir die Bearbeitungszeit für komplexe Finanzangebote von über einer Stunde auf rund zehn Minuten reduziert. Technisch war das lösbar. Dass es im Alltag wirklich funktioniert, lag daran, dass das Team von Anfang an eingebunden war. Wir haben Unsicherheiten angesprochen, Kompetenzen aufgebaut und die Verantwortung an die Mitarbeitenden übergeben. Das Team konnte sehen, was die KI konkret liefert und dann verstehen, dass das keine Bedrohung ist, sondern eine Entlastung.

Michaela: Menschen übernehmen Verantwortung für etwas, an dessen Entstehung sie beteiligt sind. Und sie tragen eine Veränderung mit, wenn sie verstehen, wohin die Reise geht. Hier kommen wieder die Führungskräfte als wichtige Multiplikatoren der Transformation ins Spiel. In unserer Beratung befähigen wir das Führungsteam, Komplexität auszuhalten, offen zu kommunizieren sowie Orientierung und Sinn zu vermitteln.

Was bleibt, wenn wir gehen?

Tatjana: Am Ende geht es um eine einfache Frage: Was kann das Unternehmen nach unserem Einsatz, was es vorher nicht konnte? Es versteht, wie es Technologie zur Weiterentwicklung seines Geschäftsmodells und zum sinnvollen Einsatz in seinen Prozessen nutzen kann. Es hat Führungskräfte, die Veränderung aktiv gestalten. Und es hat ein Team, das versteht, wohin die Reise geht, und das Veränderung mitgeht. Dafür befähigen wir unsere Kunden und machen uns ersetzlich. Das Ziel ist immer die Unabhängigkeit unserer Kunden.

[1] Quellennachweis: Hölzle, K. / Riedel, O. / Bauer, W. (Hrsg.): Industrial Transformation. Auf dem Weg in eine Wertschöpfung der Zukunft in Produktion und Dienstleistung. Fraunhofer IAO, Stuttgart 2025. DOI: 10.24406/publica-4605