Was den Mittelstand umtreibt

Kennen Sie das? Die Auftragslage stimmt, die Zahlen sind in Ordnung. Und trotzdem ist da diese Wahrnehmung, dass der Abstand zum Wettbewerb immer kleiner wird und der Druck steigt. Viele Unternehmen im Mittelstand kennen dieses Gefühl und tun trotzdem nichts. Einfach, weil es läuft und weil Veränderung Zeit und Geld kostet. Und weil sie nicht genau wissen, wo sie anfangen sollen, um den Vorsprung zum Wettbewerb auszubauen. Wir erleben in der Praxis immer wieder, dass Unternehmen die Dringlichkeit der Lage erst erkennen, wenn der Wettbewerb am eigenen Unternehmen vorbeizieht.

Andere Unternehmen geraten, so merkwürdig es klingt, durch ihren Erfolg unter Druck: Strukturen und Prozesse, die bei 80 Mitarbeitenden noch funktioniert haben, tun es bei 200 nicht mehr. Das Wachstum macht bisherige Entscheidungswege langsam und stört die Kommunikation. Wie früher Zusammenarbeit auf Zuruf? Undenkbar. Wie schön wäre es jetzt, die Routineaufgaben zu automatisieren, die durch das schnelle Wachstum überproportional explodiert sind?

Und dann ist da noch die Sache mit der Künstlichen Intelligenz (KI). Ein Großteil der kleinen und mittelständischen Unternehmen hält KI für ein relevantes Thema und viele Unternehmen experimentieren damit, aber nur ein Bruchteil setzt KI wirklich nutzbringend ein. Das Problem ist die fehlende Strategie, fehlendes Wissen über konkrete Einsatzbereiche und unzureichendes Wissen über die Technologie. Oft ist die Künstliche Intelligenz gar nicht der nächste logische Schritt, sondern die Klärung grundlegender Fragen zu Prozessen und ein systematisches Datenmanagement.

Der Blick in die Forschung bestätigt unseren Ansatz

Was sich in unserer Praxis zeigt, bestätigt die Forschung. Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat 2025 untersucht, was Transformationsprozesse erfolgreich macht [1]. Das Ergebnis: Nicht die Technologie allein entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die ihre Transformation als mäßig erfolgreich bewerteten, nannten als häufigsten Grund nicht fehlende Technologie oder Tools, sondern fehlende Strategie, mangelnde Einbindung der Mitarbeitenden in die Veränderungsprozesse sowie die fehlende Befähigung der Organisation.

Genau das ist der Ausgangspunkt der gemeinsamen Beratungsarbeit mit Tatjana Wiedemann. Tatjana begleitet mittelständische Unternehmen bei der Einführung von KI und der Automatisierung von Prozessen. Sie bringt das strategische und technologische Know-how mit, während ich den Blick auf Führung, Kultur und Zusammenarbeit richte. Im folgenden Gespräch tauschen wir uns darüber aus, wie diese Partnerschaft in der Praxis aussieht und warum es einen Unterschied macht, beide Seiten gleichzeitig zu denken.

Eine Bestandsaufnahme, zwei Perspektiven

Michaela: Tatjana, unsere Kunden kommen mit sehr konkreten Anliegen zu uns. Oft geht es darum, dass Prozesse nicht mehr funktionieren oder das Team nicht hinterherkommt. Manche haben gehört, KI könnte helfen, aber sie wissen nicht, wie. Oder das Unternehmen ist gewachsen und die alten Strukturen und Prozesse passen nicht mehr. Wie steigst du in die Beratung ein?

„Ohne Strategie wird Künstliche Intelligenz zur teuren Spielerei“

Tatjana: Zunächst braucht es strategische Klarheit. Ich erlebe viele Unternehmen, die technologisch investieren wollen oder schon investiert haben, aber keine klare Antwort haben, wohin das führen soll. KI muss ein Hebel für das eigene Geschäftsmodell sein, zur Automatisierung von Routineprozessen oder zur Entwicklung neuer Produkte und Services. Dafür braucht es eine Potenzialanalyse und konkrete Anwendungsfälle, die für das Unternehmen Relevanz haben. Gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeiten wir die Unternehmensstrategie und definieren konkrete Ziele (OKR).

Michaela: Das stimmt und ich gehe noch einen Schritt weiter: Es braucht früh im Prozess einen strategischen und ehrlichen Blick auf die eigene Organisation, Kultur und Führung. Wie ist Verantwortung verteilt? Wie wird Führung verstanden? Werden Fehler abgestraft oder lernt man aus ihnen? Die Führung ist dabei ein absoluter Transformationstreiber. Führungskräfte müssen aktiv vorangehen, sichtbar bleiben und Verantwortung übernehmen, damit die Veränderung gelingen kann. Und die Führungskultur muss zur neuen Vorgehensweise passen: Wie muss Führung sein, um die Strategie zu realisieren?

Die Prozesse und das Team müssen gleichzeitig entwickelt werden

Tatjana: Genau deshalb macht es einen Unterschied, dass wir die Kunden zusammen beraten und auch eine gemeinsame Bestandsaufnahme machen. Mein Fokus liegt auf der Strategie, den Prozessen, dem Datenmanagement und der Technologie. Du schaust auf Führung, Kultur und Teamdynamik. Wir tauschen uns aus und geben dem Kunden ein vollständiges Bild, wo er sinnvoll ansetzen kann.

Michaela: Und dann gehen wir miteinander und parallel in die konkrete Umsetzung. Das ist wichtig, denn wenn erst die Prozesse umgebaut werden und dann irgendwann – vielleicht – jemand an die Befähigung von Führungskräften oder den Kompetenzaufbau von Mitarbeitenden denkt, dann funktioniert es nicht. Für uns heißt das in der Umsetzung: Die Entwicklung von Prozessen, Technologie, Kultur und Befähigung muss zusammen gedacht und auf den Weg gebracht werden.

Das Team befähigen, mit Künstlicher Intelligenz zu arbeiten

Tatjana: Richtig. Ich erarbeite und implementiere immer mit dem Team konkrete KI-Lösungen und vermittle parallel das Wissen in der Anwendung. Ausführliche Arbeitsdokumentationen sind immer ein Teil der Arbeit, damit das Unternehmen die neuen Prozesse und Technologien am Ende eigenständig umsetzen und weiterführen kann, ohne dauerhaft auf externes Spezialwissen angewiesen zu sein.
Zudem lege ich großen Wert darauf, dass auch die Führungskräfte ein grundlegendes Verständnis der Technologie haben und ihren Einfluss auf Strategie, Prozesse und Menschen einordnen können. Ohne Kompetenzaufbau endet jedes KI-Projekt als Leuchtturmprojekt.

Michaela: In vielen Unternehmen bleibt es bei der Idee, was Technologie für das Team tun könnte. Mich überzeugt, dass du diese Ideen in die Realität überführst: von der Strategie über die Umsetzung bis zur Befähigung des Teams.

Offene Kommunikation, Fehlerkultur, Konfliktfähigkeit: die unterschätzten Erfolgsfaktoren

Michaela: Was den Kompetenzaufbau angeht: KI-Einführung ist kein technisches Projekt mit einem menschlichen Begleitprogramm. Es ist ein Lernprozess unter Unsicherheit für das Team und für die Führungskräfte. Lernen unter Unsicherheit funktioniert nur, wenn Menschen sich trauen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und offen zu sagen, wenn etwas nicht funktioniert. Das setzt eine offene Kommunikation voraus, damit Bedenken abgesprochen werden. Es braucht Konfliktfähigkeit, um sich produktiv über den richtigen Weg zu einigen und es braucht eine funktionierende Fehlerkultur. KI-Einführung bedeutet Experimentieren, denn Prompts funktionieren nicht beim ersten Versuch und Prozesse müssen angepasst werden. Wenn die Kultur Fehler bestraft, dann probieren die Mitarbeitenden nichts aus und die KI findet keine Anwendung. Deshalb arbeite ich mit den Führungskräften und dem Team, in Trainings und Coachings, an diesen Skills.

Tatjana: Da stimme ich überein. Wenn die Veränderung nur auf der Ebene von „Tools“ ansetzt, dann wird sie nicht erfolgreich sein. Dein Beitrag ist keine Soft-Skill-Ergänzung zum „eigentlichen“ Projekt. Ohne diesen Beitrag bleibt die Technologie ein teures Experiment.

KI funktioniert nur zusammen mit dem Team

Tatjana: Ein Thema, mit dem wir beide in Berührung kommen, sind Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden. Braucht man meine Fähigkeiten morgen noch? Diese Frage begegnet mir häufig bei KI-Projekten und sie muss ernst genommen werden. In der Beratung heißt das konkret: Ich erarbeite gemeinsam mit dem Team, welche Prozesse automatisiert werden, welche KI-Anwendungsfälle prioritär angegangen werden, wie neue Workflows aussehen. Das entwickle ich nicht allein im stillen Kämmerlein.

Ein Beispiel aus der Praxis: Bei einem Kunden haben wir die Bearbeitungszeit für komplexe Finanzangebote von über einer Stunde auf rund zehn Minuten reduziert. Technisch war das lösbar. Dass es im Alltag wirklich funktioniert, lag daran, dass das Team von Anfang an eingebunden war. Wir haben Unsicherheiten angesprochen, Kompetenzen aufgebaut und die Verantwortung an die Mitarbeitenden übergeben. Das Team konnte sehen, was die KI konkret liefert und dann verstehen, dass das keine Bedrohung ist, sondern eine Entlastung.

Michaela: Menschen übernehmen Verantwortung für etwas, an dessen Entstehung sie beteiligt sind. Und sie tragen eine Veränderung mit, wenn sie verstehen, wohin die Reise geht. Hier kommen wieder die Führungskräfte als wichtige Multiplikatoren der Transformation ins Spiel. In unserer Beratung befähigen wir das Führungsteam, Komplexität auszuhalten, offen zu kommunizieren sowie Orientierung und Sinn zu vermitteln.

Was bleibt, wenn wir gehen?

Tatjana: Am Ende geht es um eine einfache Frage: Was kann das Unternehmen nach unserem Einsatz, was es vorher nicht konnte? Es versteht, wie es Technologie zur Weiterentwicklung seines Geschäftsmodells und zum sinnvollen Einsatz in seinen Prozessen nutzen kann. Es hat Führungskräfte, die Veränderung aktiv gestalten. Und es hat ein Team, das versteht, wohin die Reise geht, und das Veränderung mitgeht. Dafür befähigen wir unsere Kunden und machen uns ersetzlich. Das Ziel ist immer die Unabhängigkeit unserer Kunden.

[1] Quellennachweis: Hölzle, K. / Riedel, O. / Bauer, W. (Hrsg.): Industrial Transformation. Auf dem Weg in eine Wertschöpfung der Zukunft in Produktion und Dienstleistung. Fraunhofer IAO, Stuttgart 2025. DOI: 10.24406/publica-4605

Warum scheitern so viele Transformationsprojekte?

Rund 70 Prozent aller Veränderungsprojekte gehen schief. Diese Zahl (manchmal liegt sie sogar noch höher) geistert zuverlässig seit Jahren durchs Netz. Sie basiert überwiegend auf Umfragen großer Beratungsunternehmen. Ich kann nicht sagen, wie valide sie ist.

Fakt ist: Die wirtschaftliche „Großwetterlage“ verlangt aktuell von den meisten Unternehmen, sich zu verändern. Seien es Digitalisierung und KI, der Zusammenbruch von Lieferketten, steigende Energiekosten, Kriege oder Krisen… Die meisten Unternehmen treibt derzeit die Frage um, wie in einem solchen komplexen Umfeld die eigenen Geschäftsmodelle gesichert oder verändert werden können, um zukunftsfähig zu sein.

Trotz der Dringlichkeit, die damit einhergeht, passieren immer wieder dieselben Fehler bei Transformationsprojekten. Unternehmen investieren viel Geld und Energie und vernachlässigen gleichzeitig die entscheidenden Faktoren, die über Erfolg oder Scheitern bestimmen. In diesem Artikel möchte ich den Fokus auf die Gründe legen, warum Veränderungsprojekte scheitern können. Und natürlich umgekehrt, welche Faktoren es gibt, um eine Transformation zum Erfolg zu bringen.

Wie Sie Ihre Transformation garantiert an die Wand fahren

1. Greifen Sie zu alten Konzepten

Um zukunftsfähig zu sein, ist für mich eine Frage zentral: Wie muss sich ein Unternehmen aufstellen, um für den Markt und die Kunden relevant zu bleiben? Ich denke dabei an ein Zukunftsbild einer resilienten und starken Organisation, die nicht nur ihre Probleme von heute löst, sondern sich schon für zukünftige Herausforderungen (die sicher kommen werden!) bereit macht.

Stattdessen sehe ich oft „klassische“ Reorganisationsprojekte, die in einem komplexen Umfeld einer linearen Top-Down-Logik folgen. Statt mit möglichst viel Expertise aus dem Unternehmen in Lösungsräumen zu denken, greifen Unternehmen auf ihre altbekannten Ansätze zurück, die sie per Durchgriff von oben als „Projekt“ durchplanen. Am Ende sorgen sie damit intern für Frust und sie verlieren Zeit und Marktanteile.

2. Kommunizieren Sie spät und unklar

Setzen Sie auf intransparente Kommunikation. Bleiben Sie unklar, was die Ziele und die Dringlichkeit angehen, so dass niemand versteht, warum der Wandel nötig ist. Geben Sie Informationen scheibchenweise heraus, nutzen Sie unverständlichen Fachjargon und sorgen Sie dafür, dass Führungskräfte unterschiedliche Botschaften senden. Am besten halten Sie Monologe und senden lange Emails statt Dialogformate anzubieten. So entsteht garantiert Misstrauen und der Flurfunk hat Hochkonjunktur.

Wirksame Kommunikation hingegen beginnt so früh wie möglich. Sie ist klar, verständlich und ehrlich. Veränderung braucht ein „Warum“, das verständlich ist und ein möglichst attraktives Zukunftsbild zeichnet, damit sich der Einsatz lohnt. Führungskräfte treten mit einer gemeinsamen Botschaft auf, erläutern den Sinn der Veränderung und schaffen Räume für Dialog. Mitarbeitende können Fragen stellen, Sorgen äußern und ihre Perspektiven einbringen. So entsteht im besten Fall Transparenz und Vertrauen. Das ist die Basis dafür, dass Menschen Veränderung mittragen.

3. Lassen Sie die Führungskräfte außen vor

In vielen Transformationsprojekten wird die mittlere Führungsebene genauso von der Veränderung überrascht wie die übrigen Mitarbeitenden. Das sorgt zuverlässig dafür, dass Führungskräfte nicht mitziehen und sich selbst als ohnmächtig erleben. Führungskräfte sind die zentralen Übersetzer von Strategie in Alltag. Sie müssen Orientierung geben und Sinn vermitteln. Wenn Führungskräfte nicht als Vorbilder auftreten und selbst unsicher wirken, können Sie sicher sein: Auch die Mitarbeitenden werden skeptisch bleiben. Meine Empfehlung lautet deshalb: Binden Sie die Führungsmannschaft ein. Nicht nur, um den Prozess mitzugestalten, damit sie u.a. ihren Teams Orientierung geben können. Es geht auch darum, die (Verlust-)Ängste der Führungskräfte mitzudenken und Raum für deren Unsicherheiten zu schaffen.

Es gibt noch einen weiteren wichtigen Grund, Führungskräfte in Veränderungsprozesse einzubinden. In komplexen, sich schnell ändernden Umfeldern muss sich Führung grundsätzlich ändern. Führungskräfte sind die ersten, die den Umgang mit Komplexität, Widersprüchen und Ungewissheit lernen sollten. Für mehr Agilität braucht es eine coachende, entwickelnde, moderierende Führung. Führungskräfte, die sich als Unterstützer und Befähiger ihrer Teams verstehen, Orientierung geben und Kooperation fördern.

4. Halten Sie Mitarbeitende aus dem Prozess heraus

Um eine Veränderung scheitern zu lassen, treffen Sie Entscheidungen am besten im kleinen Kreis. Geben Sie den Mitarbeitenden keine Verantwortung und keine Gestaltungsmöglichkeiten. So fühlen sich Mitarbeitende übergangen und ohnmächtig und entwickeln zuverlässig Widerstand. Die Konsequenzen sind vermindertes Engagement und innere Kündigung. Mal ehrlich: Das braucht niemand für die Zukunft seines Unternehmens.

Meine Empfehlung ist: Binden Sie Ihre Mitarbeitenden in die Gestaltung des Veränderungsprozesses ein. Sie sind nah am Markt und an den Kunden. Sie können Herausforderungen und Entwicklungsbedarf benennen, die Sie nicht auf dem Schirm haben, und dafür Lösungsstrategien erarbeiten. Die Teilhabe ist zudem ein gutes Mittel gegen das Gefühl von Kontrollverlust („Ich kann mitgestalten“). Wenn Mitarbeitende spüren, dass ihr Beitrag zählt, tragen sie den Wandel aktiv mit.

5. Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf das Organigramm

Zeichnen Sie ein neues Organigramm und denken Sie in Hierarchien und Berichtslinien. Lassen Sie kulturelle Einflüsse und Prozesse beiseite. So stellen Sie sicher, dass alte Verhaltensmuster die schöne neue Struktur sofort wieder einholen.

Zugegeben: Man kann nicht direkt an der Kultur arbeiten (auch wenn davon viel die Rede ist). Kultur ist immer ein Ergebnis: Sie entsteht durch die Regeln, Muster und Strukturen im Unternehmen, die das Verhalten der Menschen prägen. Aber man kann die Kultur beeinflussen, indem man formelle und informelle Strukturen in einem Unternehmen beleuchtet, die das tatsächliche Verhalten der Mitarbeitenden prägen. Und indem man Rahmenbedingungen und Strukturen schafft, die ein erwünschtes Verhalten möglich machen.

6. Ignorieren Sie Emotionen

Tun Sie so, als sei Veränderung ein rein rationaler Vorgang. Angst vor Statusverlust? Sorge um den Arbeitsplatz? Unsicherheit über die eigene Rolle? Am besten gar nicht erst thematisieren. Damit sorgen Sie sicher dafür, dass das Schreckgespenst Widerstand mit am Tisch sitzt.

Sie könnten es aber auch anders angehen. Wir Menschen sind alle keine Fans von Veränderungen. Emotionale Reaktionen wie Unsicherheit, Angst oder Überforderung sind normale Begleiter von Veränderung, und Widerstand ist oft ein Signal für Ungeklärtes und Unausgesprochenes. Werden diese Emotionen benannt und bearbeitet, kann Vertrauen und Energie für Neues entstehen. Meines Erachtens ist das eine der wichtigsten Aufgaben in Veränderungsprozessen: einen guten Raum für Veränderung schaffen, damit Menschen sich einlassen können.

7. Ignorieren Sie die Dynamik des Prozesses

Planen Sie Ihr Veränderungsprojekt von Anfang bis Ende durch und halten Sie um jeden Preis am ursprünglichen Plan fest. So verpassen Sie die Chance, aus Erfahrungen zu lernen und Kurskorrekturen vorzunehmen.
Veränderung ist ein iterativer Weg. Die Frage, die ich mir als Organisationsentwicklerin regelmäßig stelle, ist: Was braucht das Unternehmen jetzt als nächstes? Reflexions- und Lernschleifen sowie Feedbackrunden helfen, die Dynamik des Prozesses aufzugreifen, damit umzugehen und handlungsfähig zu bleiben.

Fazit

Viele Veränderungsprojekte scheitern leider an der Art und Weise, wie sie umgesetzt werden: unklare Ziele, fehlende Beteiligung, schlechte Kommunikation, übersehene Emotionen. Dazu kommt: Die herkömmlichen Change-Methoden helfen nicht, um die komplexen Probleme von heute anzugehen. Das Verändern selbst muss sich verändern.

Gestalten Sie Ihr Zukunftsbild gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden. Menschen sind in der Lage, ihre Organisation selbst zielgerichtet weiterzuentwickeln. Denn Veränderung gelingt nicht mit Ansage von oben oder fertigen Konzepten, sondern nur mit echter Beteiligung. Das ist kein Selbstzweck: Wenn Menschen sich selbstwirksam und kompetent erleben, ist das die Basis für die Wertschöpfung eines Unternehmens. Und nehmen Sie sich im Zweifel eine erfahrene Organisationsberatung an Bord. Während Sie die nötige Branchenerfahrung haben, hat die Beraterin oder der Berater das Transformations-Knowhow und weiß, worauf es im Veränderungsprozess ankommt, damit er erfolgreich sein kann.

Die Geschichte von Anne und der Veränderung

Anne ist Bereichsleiterin in einem mittelständischen Unternehmen. Ihr Unternehmen steht vor einer großen Veränderung: die Einführung einer neuen Software, die Arbeitsabläufe modernisieren und effizienter gestalten soll.

Anne ist überzeugt, dass die neue Lösung gut für ihr Team ist, weil sie Prozesse vereinfachen und zukunftsfähiger machen wird. Sie kommuniziert die Entscheidung in einem Meeting, verteilt ein paar Handouts und geht davon aus, dass alles reibungslos läuft.

Doch schon nach kurzer Zeit häufen beginnen die Probleme: Die Mitarbeitenden sind verunsichert, Gerüchte machen die Runde, die Stimmung kippt. Anne versteht die Welt nicht mehr. Sie hatte doch alles erklärt…

Warum Kommunikation im Change oft unterschätzt wird

Viele Führungskräfte wie Anne glauben, dass ein (einmaliger) faktenbasierter Informationsfluss genügt. Sie unterschätzen, wie sehr Veränderung die Menschen bewegt und wie sehr sie nach Orientierung, Sinn und Sicherheit suchen.

Change ist nicht nur ein sachlicher, sondern vor allem ein emotionaler Prozess. Wir haben die Tendenz, Emotionen im unternehmerischen Kontext negativ zu bewerten. Dabei sind sie – gerade in einem Veränderungsprozess – völlig normal: Mitarbeitende fühlen sich in den alten und bewährten Strukturen sicher und kompetent. Sie wissen, was täglich auf sie zukommt. Die Veränderung kann hingegen Unsicherheit, Angst und Kontrollverlust bedeuten: Was heißt das für mich und meine Situation?

Der Verarbeitungs-Vorsprung von Führungskräften

Wenn Führungskräfte darüber nachdenken, wie sie Mitarbeitende im Change „abholen“ und „mitnehmen“, dann sind sie oft mit der eigenen Veränderungsbewältigung schon durch.
Denn auch Führungskräfte finden Veränderungen nicht super, aber sie sind in der Regel früher eingebunden. Chancen, die in der Veränderung stecken, sind für sie bereits sichtbar. Und am liebsten möchten sie in der Change-Kommunikation nur darüber sprechen.

Das passt jedoch in der Regel nicht zur Stimmungs- und Bedürfnislage der Mitarbeitenden. Bei ihnen geht es erst mal ums „Verdauen“. Sie sind mit sich selbst beschäftigt, betrauern das Alte und sind noch nicht für etwaige neuen Chancen offen.

Wichtigstes Instrument von Führungskräften im Change: Kommunikation

Um Mitarbeitende also für die anstehende Veränderung „abzuholen“ und „mitzunehmen“, braucht es mehr als einen faktenbasierten Informationsfluss.
Werden Sorgen und Ängste ignoriert, ändert das nichts an ihrem Vorhandensein. Werden die Bedenken hingegen ernst genommen und im Change berücksichtigt, können sie ein Motor der Veränderung werden.
Wer offen über Ziele, Hintergründe und Auswirkungen spricht, nimmt Unsicherheiten und gibt Halt. Entscheidend ist also, wie Unternehmen und Führungskräfte im Change-Prozess mit den Emotionen umgehen.

Ziel der Veränderung ist es, das Neue möglichst schnell in eine Routine zu überführen. Dafür müssen die Kolleginnen und Kollegen die Veränderungsnotwendigkeit einsehen, die neue Situation akzeptieren und Vertrauen in die Veränderung entwickeln. Beteiligung ist dabei entscheidend: Wer Mitarbeitende einbindet, ihre Fragen ernst nimmt und Feedback zulässt, fördert die Akzeptanz.

Maßnahmen-Tipps für die Change-Kommunikation von Führungskräften

Wie können Sie als Führungskraft Kommunikation im Change gezielt nutzen? Hier kommen ein paar Tipps aus der Praxis:

1. „Walking in their shoes“: Perspektivwechsel vornehmen

Mitarbeitende bewerten die neue Situation sehr subjektiv. Sie entscheiden sich nur für das Neue, wenn sie aus ihrer Sicht eine Sinnhaftigkeit und einen Nutzen erkennen können.

Mein Tipp an Führungskräfte ist, die Perspektive der Mitarbeitenden einzunehmen: Welche Befürchtungen oder Bedenken könnte es geben? Wie kommt das, was ich sagen will, auf der anderen Seite an?

2. Frühzeitig und regelmäßig in den Austausch gehen

Starten Sie die Kommunikation so früh wie möglich, auch wenn noch nicht alle Details feststehen.
Sorgen Sie für regelmäßige Updates und Austauschformate, um den gegenseitigen Informationsfluss aufrechtzuerhalten.

3. Aktiv zuhören und Dialog ermöglichen

Schaffen Sie Räume für Fragen, Sorgen und Ideen. Sprechen Sie offen über Herausforderungen und Unsicherheiten.
Das können z.B. Q & A Sessions oder Workshops sein.

Fazit: Kommunikation ist Führungsaufgabe Nr. 1 im Change

Fazit: Change-Kommunikation ist für Führungskräfte die entscheidende Kompetenz in Veränderungsprozessen.
Damit meine ich einen kontinuierlichen persönlichen Austausch während des Prozesses, die zugewandte Auseinandersetzung mit Emotionen und Ängsten und die Beteiligung der Mitarbeitenden im Change-Prozess.

Change-Kommunikation ist die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung, zwischen Unsicherheit und Zuversicht. Mit ihr kann es gelingen, mit den Emotionen umzugehen und Vertrauen zu schaffen, damit der Wandel möglich werden kann.

Greifen Sie also mit Ihrem Team zum Äußersten: Reden Sie miteinander.

Konflikte richten großen Schaden an

Manchmal scheppert es im Team, und dann sind Führungskräfte in einer besonderen Verantwortung. Es ist die Aufgabe der Führungskraft einzuschreiten, sobald eine Auseinandersetzung die Arbeit belastet. Vielen Führungskräften fehlt jedoch die Sicherheit. Sie wissen nicht, was zu tun ist und warten ab. Das aber verschärft in aller Regel die Konfliktsituation. In diesem Blogbeitrag möchte ich zeigen, was einen Konflikt ausmacht, welche Dynamik und Verhaltensweisen er mit sich bringen kann und was Führungskräfte konkret tun können, um den Konflikt zu lösen.

Konflikte haben negative Folgen für das Unternehmen. Dies beginnt mit zwischenmenschlichen Reibungsverlusten an den Schnittstellen, wenn zwei sich „nicht grün“ sind. Und es geht zu Lasten der Produktivität: Eine Studie des Österreichischen Hernstein-Instituts gibt an, dass ca. 15 % der täglichen Arbeitszeit in Deutschland durch Konflikte gebunden werden. Führungskräfte wenden 30 bis 50 % ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte oder deren Folgen auf.

Dazu kommen gesundheitliche Probleme: Laut AOK-Fehlzeiten-Report führen Konflikte zu Behandlungskosten und Ausfällen am Arbeitsplatz im Wert von ca. 40 Milliarden Euro pro Jahr. Und schließlich führen Konflikte zu erhöhter Fluktuation und Kündigung: 50 % und mehr der Kündigungen durch den Mitarbeiter beruhen auf ungelösten Konflikten. Bei bis zu 90 % der Kündigungen durch den Arbeitgeber werden Konflikte als Kündigungsgrund genannt.

Ob aus einer Differenz ein Konflikt wird, hängt also zentral mit der Frage zusammen, auf welche Weise wir mit ihr umgehen. So kann ich als Beteiligter sachlich feststellen, dass mein Gegenüber eine andere Auffassung hat und einen konstruktiven Umgang suchen. Oder ich fühle mich vom anderen in meinen Ansichten in Frage gestellt und reagiere mit Verärgerung und Aggression. In diesem Fall hat die Meinungsverschiedenheit eine gute Chance sich zu einem Konflikt auszuwachsen. Führungskräfte sind also gut beraten, genau hinzuschauen und im Zweifel frühzeitig einzugreifen.

Der Konflikt und sein fatales Eigenleben

Gelingt es den Streitenden nicht, einen konstruktiven Umgang zu finden und die Meinungsverschiedenheit auf der Sachebene zu lösen, rutscht die Auseinandersetzung auf die Beziehungsebene, und ein Konflikt beginnt.

Die Stressforschung zeigt, dass dies mit psychologischen Reaktionen verbunden ist, die bei den Beteiligten wie automatisch auftreten, zu einem Tunnelblick führen und Schritt für Schritt zur Verschärfung des Konfliktes beitragen können:

• So wird z.B. die Wahrnehmungsfähigkeit eingeschränkt. Die Sicht auf sich selbst, den Gegner und das Problem wird einseitig und verzerrt. Die Kontrahenten sehen nur noch, was für sie selbst ärgerlich oder bedrohlich sein könnte. Alles andere wird überhört und übersehen. Das Schwarz-Weiß-Denken zeigt sich sprachlich z.B. in Pauschalisierungen: „Das ist wieder mal typisch für ihn!“ oder „Sie wird es wieder tun!“
• Das Gefühlsleben wird stark beeinträchtigt. Im Verlauf entwickeln sich starke negative Emotionen, die sich verfestigen. Die Fähigkeit zur Empathie für den anderen nimmt ab.
• Der Wille verengt sich auf die eigenen Interessen, die man um jeden Preis durchsetzen will. Die Konfliktparteien zeigen im Verlauf oft zerstörerisches Verhalten, kompromisslos werden ultimative Forderungen gestellt. Teilweise erfolgt ein Rückgriff auf kindliche Verhaltensmuster: „Jetzt erst recht!“

Die Phasen der Konflikteskalation: Neun Stufen in den Abgrund

Je früher die Anzeichen für einen Konflikt erkannt werden, desto besser. Denn die Kommunikation vergiftet sich Stück für Stück, und die Empathie für den anderen löst sich in Windeseile auf. Friedrich Glasl hat analysiert, auf welche Weise ein Konflikt eskaliert und dieses Wissen in die neun Stufen der Konflikteskalation einfließen lassen.

Das Modell zeigt: Die Dynamik des Konflikts verläuft nicht unbemerkt und schleichend. Die Konfliktparteien übertreten stattdessen Schwellen zu einem jeweils verschärften Konfliktverhalten, das die nächsttiefere Eskalationsstufe zu einem immer primitiveren und unmenschlicheren Verhalten markiert.

Stufe 1: Verhärtung

Am Anfang gibt es Meinungsverschiedenheiten in der Sache. Zuweilen verhärten sich die Standpunkte und prallen aufeinander. Auch wenn dies noch als „Ausrutscher“ gewertet wird, drückt es auf die Stimmung und beeinträchtigt die Beziehung zwischen den Beteiligten. Die Parteien schwanken zwischen dem Wunsch nach Kooperation und Konkurrenz. Eine gemeinschaftliche Betrachtung der Differenzen könnte zu einer zügigen Lösung führen. Geschieht das nicht, führen Emotionen wie Ungeduld und Verärgerung zu einer Verschärfung der Auseinandersetzung.

Stufe 2: Debatte und Polemik

Die Debatte spitzt sich zu und wird geführt, als ob die Positionen weit auseinander lägen. Es findet eine Polarisierung im Denken, Fühlen und Wollen statt. Rhetorische Tricks und Polemik werden eingesetzt, um mit einem deutlichen Unterton die vermeintlichen Defizite in der Argumentation des Gegenübers zu entlarven: „Also, Herr Kollege! Mit Verlaub, Ihr Vorschlag ist doch…“ Die eigene Argumentation ist, so die Wahrnehmung, nur von der Sachlogik bestimmt. Irgendwann haben die Beteiligten das Gefühl, nicht weiter zu kommen. Der andere ist für Argumente unzugänglich! Deshalb muss jetzt gehandelt werden.

Stufe 3: Taten statt Worte

Diese Phase ist geprägt von der Überzeugung: Reden ist sinnlos. Es finden keine Versuche mehr statt, den anderen argumentativ zu überzeugen. Die Gegenseite wird stattdessen vor vollendete Tatsachen gestellt: Die Beteiligten tun nun das, wovon sie überzeugt sind, ob es dem anderen passt oder nicht. Da keine Gespräche mehr stattfinden, werden Verhalten und Körpersprache des Kontrahenten mit Argwohn interpretiert. Das Einfühlungsvermögen für den anderen geht bereits auf dieser Stufe abhanden. In einem Konfliktlösungsprozess müsste zunächst die Empathie für den anderen wiederhergestellt werden, bevor eine Klärung in der Sache möglich ist.

Stufe 4: Sorge um Image und Koalitionen

Die Kontrahenten haben ein übersteigert positives Selbstbild und ein sehr negatives Fremdbild des anderen. Jede Äußerung und jedes Verhalten des anderen verstärken diese Sichtweise. Positive Seiten des anderen, die das negative Bild korrigieren könnten, werden nicht mehr gesehen. Vor allem Kompetenzen, Wissen und Können der Gegenseite werden in Frage gestellt und laut gegenüber Dritten geäußert. Gleichzeitig gilt das ungeschriebene Gesetz, die moralische Integrität der anderen Seite nicht in Zweifel zu ziehen. Parallel wird um Mitstreiter geworben, die das eigene Bild teilen. Auf dieser Stufe sollten Sie darüber nachdenken, einen externen Mediator hinzuzuziehen.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Was auf Stufe 4 noch undenkbar war, ist jetzt erlaubt. Die moralische Integrität des anderen wird aberkannt und führt zu ehrenrührigen Angriffen in der Öffentlichkeit: „Dieses Verhalten ist keine Unfähigkeit mehr, das ist doch Manipulation!“ „Sie ist einfach nicht vertrauenswürdig – da muss jetzt was geschehen!“
Während dem anderen unlauteres Verhalten vorgeworfen wird, wird die eigene Position als gut und moralisch gerechtfertigt wahrgenommen: „Diese Person hat immer noch nicht verstanden, dass es uns nur um das Wohl von… geht!“ Die Sprache ist radikal, aggressiv und entmenschlicht. Sie führt zu tiefen und persönlichen Demütigungen. Spätestens ab dieser Stufe ist Unterstützung von außen durch eine professionelle Mediation nötig, um eine weitere Eskalation zu vermeiden und den Konflikt zu lösen.

Stufe 6: Drohstrategien

Während auf Stufe 3 bereits vage und unbestimmte Drohgebärden zum Einsatz kamen, finden auf Stufe 6 wirkliche Drohungen statt. Durch das tiefe Misstrauen, die gegenseitige Verachtung und durch den verletzten Selbstwert ist hier viel erlaubt, was vorher undenkbar wäre. Eine Spirale von öffentlich ausgesprochenen Drohungen und Gegendrohungen wirkt weiter eskalierend: „Ich fordere von Ihnen, dass Sie unverzüglich… Wenn Sie das nicht tun, dann… Es liegt ganz bei Ihnen!“ Die gestellten Ultimaten machen gleichzeitig abhängig: Man nimmt sich gegenseitig immer mehr Handlungsoptionen weg. Verbitterung und Wut führt nun auf

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Die Radikalisierung der Stufen 4 bis 6 hat zu einer Entmenschlichung geführt. Tugenden wie Wahrhaftigkeit gehen jetzt über Bord, da es sich beim anderen sowieso um kein menschliches Wesen handelt. Stattdessen bestimmen Lüge, Täuschung und Manipulation das Geschehen. Vor Stufe 5 (Gesichtsverlust) wäre dies undenkbar gewesen, jetzt macht es die guten Krieger aus. Auf Stufe 7 bleibt es nicht bei den angekündigten Forderungen. Nun werden Drohungen begrenzt umgesetzt: Der andere soll spüren, dass es ernst ist. Die Gegenseite antwortet ebenfalls mit begrenzten Zerstörungsaktionen. Der Schaden beim anderen wird als Gewinn erlebt und führt zur weiteren Radikalisierung auf

Stufe 8: Zersplitterung, totale Zerstörung

Hier geht es jetzt ums Ganze, um die totale physische, materielle, wirtschaftliche, seelische, soziale und geistige Vernichtung des anderen mit allen (auch unlauteren) Mitteln. Es gibt keine Selbstbegrenzung mehr, wie weit die Schädigung des anderen gehen kann.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Der Wutrausch der gegenseitigen Verletzungen und Schädigungen steigert sich zur selbstzerstörerischen Besessenheit. Hier nehmen Menschen in Kauf, selbst Schaden zu nehmen, wenn sie damit erreichen, den Feind zu zerstören. Lieber geht man selbst in den Abgrund, als zu erleben, dass der andere noch wirtschaftlich tätig ist oder am Leben ist.

Feuer und Flamme oder Kalter Krieg: Konfliktverhalten erkennen

Mit Konflikt verbinden wir Menschen, die sich laut streiten und anschreien. Es gibt aber auch schwerwiegende Konflikte, die nicht offen ausgetragen werden und bei denen die Emotionen wie eingefroren sind. Friedrich Glasl spricht deshalb von heißem und kaltem Konfliktverhalten. Während wir meistens keine Schwierigkeiten haben, einen heiß ausgetragenen Konflikt zu erkennen, ist das bei einem kalten Konflikt schwieriger. Umso wichtiger ist es für Führungskräfte, die Anzeichen für diese unterschiedlichen Verhaltensweisen zu erkennen.

Heiße Konflikte sind in der Regel nicht zu überhören. Die Kontrahenten vertreten „ihre Sache“ mit Überzeugung und Feuereifer. Der Konflikt wird hochemotional geführt, es wird offen die Konfrontation gesucht, die durchaus explosiv sein kann. Wenn eine Teammitglied seinen Kollegen rüde unterbricht, die Augen verdreht, laut aufstöhnt oder andere Signale der Genervtheit sendet, lohnt es sich hinzuschauen, ob dies erste Anzeichen für einen entstehenden heißen Konflikt sind.

Bei kalten Konflikten ist Sarkasmus ein wichtiges Indiz: Es gilt die Schnapsidee des anderen zu verhindern („Das ist doch alles Quatsch!“) und ihn in seiner Begeisterung zu dämpfen. Oberflächlich ist die Situation ruhig, weil die Kontrahenten den direkten Kontakt und die Kommunikation miteinander vermeiden. Wenn Begegnungen nicht zu vermeiden sind, ist der Umgang betont sachlich und formalistisch. Nur weil der Konflikt nicht offen ausgetragen wird, ist er nicht weniger toxisch. Häufig hat der Konflikte heiß begonnen, Verletzungen und Missachtungen haben dann zu einem Einfrieren der Emotionen geführt. Konflikte können über viele Jahre kalt aufrechterhalten werden.

Wenn Führungskräfte das Konfliktmanagement in die Hand nehmen, sollte das Konfliktverhalten berücksichtigt werden. Heiße und kalte Konflikte können nicht auf dieselbe Art gelöst werden. Während heiße Konflikte „abgekühlt“ und entschleunigt werden und eine Begrenzung von Themen und Spielregeln eingeführt werden sollten bis eine direkte Konfrontation der Parteien (z.B. durch gemeinsame Gespräche) möglich ist, müssen kalte Konflikte erst wieder erwärmt werden. Im Einzelkontakt mit den Kontrahenten muss erst das Selbstwertgefühl aufgebaut werden und Zugang zu den abgespaltenen Gefühlen entstehen, bevor Auseinandersetzung und Klärung mit der anderen Partei möglich werden.

Konfliktmanagement: Eine Aufgabe der Führungskraft

Die wesentliche Aufgabe einer Führungskraft ist es, Strukturen und Prozesse zu schaffen, damit ein Team seinen Beitrag zur Erfüllung des Unternehmensziels leisten kann. Ein Team besteht naturgemäß aus unterschiedlichen Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Kompetenzen, Erwartungen und Stimmungen. Die daraus entstehende Dynamik muss von der Führungskraft gut gemanagt werden. Dazu zählen Kommunikation und eben auch Konfliktprävention und Konfliktmanagement. „Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie einander zu schaffen“, hat es Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun treffend formuliert. Konflikte zu erkennen, ihre Tragweite richtig einzuschätzen und geeignete Maßnahmen zur Konfliktbewältigung zu ergreifen, sind deshalb wichtige Führungskompetenzen.

Es gibt einige typische Konfliktpotenziale, die sich präventiv ausräumen lassen, so dass Konflikte erst gar nicht entstehen. Konflikte am Arbeitsplatz hängen oft mit Aufgaben, Rollen, Strukturen oder mit Veränderungen in der Organisation zusammen. Wenn alle Teammitglieder Klarheit über Zuständigkeiten, Befugnisse und Prioritäten haben, ist schon viel gewonnen. Wenn es trotzdem rumst, müssen eventuell Strukturen geklärt, Aufgaben anders verteilt oder Ziele neu gesetzt werden.

Konfliktmanagement bedeutet nicht, dass sich eine Führungskraft bei jedem Konflikt aktiv einmischen muss. Sie trägt jedoch die Verantwortung für die Klärung aller Konflikte in ihrer Abteilung und bei Konflikten zwischen dem eigenen Team und anderen Teams.

Kommen Führungskräfte hier ihrer Verantwortung nicht nach, eskaliert der Konflikt weiter. In meiner Arbeit als Coach und Teamentwicklerin erlebe ich, was passiert, wenn Vorgesetzte untätig bleiben und Konflikten nicht auf den Grund gehen. Ein vermeidendes Führungsverhalten wirkt nicht nur entmutigend für die Betroffenen. Der Konflikt weitet sich aus und beeinflusst das Arbeitsklima im Team. Es verlagert zudem die Verantwortung für das Konfliktmanagement in das Team, wo sie schlichtweg nichts verloren hat.

Konfliktmanagement: Wie gehe ich als Führungskraft vor?

Gibt es Störungen in der gemeinsamen Arbeit des Teams, sind Führungskräfte gefordert, die Konflikte zu analysieren, einzuschätzen, ob und wann Ihr Eingreifen gefordert ist, und dafür zu sorgen, dass die Konflikte geklärt werden.

Beobachten und reflektieren Sie die Situation

Einige Fragen können bei der Reflexion helfen, um Konfliktthemen und Beteiligte zu identifizieren und nächste Schritte zu planen:

• Gab es kürzlich Veränderungen in der Organisation oder im Team?
• Wie klar sind Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten?
• Gibt es „Grüppchen“ im Team?
• Welche besonderen privaten Beziehungen gibt es?
• Wer ist am Konflikt beteiligt: Ist es ein Konflikt zwischen zwei oder drei Personen? Spielt er sich innerhalb des ganzen Teams oder zwischen Teams ab?
• Wie steht die Führungskraft zu den Beteiligten? Ist sie selbst Konfliktpartei?
• Wer hat welches Problem?

Mit Blick auf Eskalationsstufen und Konfliktverhalten lohnt sich zudem die folgende Reflexion:

• Hat sich die Arbeitsatmosphäre verändert? Herrscht plötzlich Schweigen, wo vor kurzem noch geredet und gelacht wurde?
• Verhält sich ein Teammitglied plötzlich anders, hält sich bei Meetings auffallend zurück, nutzt verstärkt das Home-Office, geht nicht mehr mit den anderen in die Kantine?
• Geht eine Person in Diskussionen auf Angriff, verdreht die Augen und stichelt gegen andere?
• Gibt es Reibungen in der Zusammenarbeit? Unterstützen sich Teammitglieder weniger als zuvor, werden Emails mit großem Verteiler geschrieben, statt persönlich zu kommunizieren?
• Lässt die Leistungsbereitschaft einzelner oder mehrerer Mitarbeitenden nach? Gibt es vermehrt Krankmeldungen?

Ist Selbstklärung eine Option?

Befindet sich der Konflikt auf einer niedrigen Eskalationsstufe, ist eine Lösung durch die Beteiligten selbst möglich. Wenn die Beteiligten damit einverstanden sind, kann die Führungskraft ihnen in einem ersten Schritt die Selbstklärung des Konfliktes überlassen. Dies muss allerdings eine bewusste Vereinbarung sein, die sicherstellt, dass ein Austausch und eine Klärung zwischen den Parteien auch tatsächlich stattfinden.

Konfliktmoderation ist anspruchsvoll

Gelingt die Lösung durch die Teammitglieder nicht oder ist der Konflikt bereits auf einer tieferen Konfliktstufe angelangt, ist eine Konfliktmoderation durch eine dritte Person erforderlich. Wenn sie es sich zutraut, kann die Führungskraft diese Aufgabe übernehmen. Konfliktgespräche sind anspruchsvoll. Sie erfordern eine souveräne Gesprächsführung und die wertschätzende sowie „allparteiliche“ Haltung der moderierenden Person. Die Rolle als Chef und Weisungsbefugter hat Pause. Konkret heißt das, dass Sie selbst keine Inhalte diskutieren, keine Lösungen vorschlagen, keine Entscheidungen treffen und keine Partei ergreifen.

Holen Sie sich Unterstützung!

Eine Option ist es, die Gesprächsführung an eine andere Person im Unternehmen zu delegieren, die für die Konfliktmoderation geeignet ist. Alternativ kann ein erfahrener Coach als Sparringspartner im Hintergrund dabei helfen, die Situation zu reflektieren und sicher mit dem Konfliktmanagement umzugehen.
Bei einer stärkeren Eskalation (ab Stufe 4) sollten Sie über eine externe Mediation nachdenken, die den Konflikt mit den beiden Konfliktparteien in die Hand nimmt.

Konfliktmanagement durch die Führungskraft: Wo sind die Grenzen?

Führungskräfte können eine Konfliktmoderation übernehmen – wenn das von den Konfliktparteien akzeptiert oder sogar gewünscht wird.
Es gibt einige Fälle, in denen die Konfliktlösung durch die Führungskraft nicht möglich ist: Führungskräfte werden von ihren Mitarbeitern oft als Person mit eigenen Interessen und mit Macht wahrgenommen. Oder sie sind parteiisch, weil sie von einem bestimmten Ergebnis profitieren würden. Oder sie selbst sind Konfliktpartei, weil sie belastende Gefühle für eine oder mehrere der Konfliktparteien haben. In den Fällen braucht es eine dritte (interne oder externe) Person für die Moderation.

Abgrenzung ist mehr als Selbstschutz

Termin- und Leistungsdruck, ständige Erreichbarkeit: Das sind nur einige der Symptome unserer immer schnelleren, dynamischeren und komplexeren Arbeitswelt. Für Führungskräfte kommt dazu, dass die Erwartungen „von oben“, die Bedürfnisse des Teams und eigene Ansprüche aufeinandertreffen. Umso wichtiger ist es für das eigene Wohlbefinden und die Gesundheit, die eigenen Energien gezielt einzusetzen.

Dazu zählt die Fähigkeit sich abzugrenzen. Freundliche Führungskräfte, die nie Nein sagen und deren Tür immer offen ist, sind die reine Freude – vor allem für die anderen. Unabhängig von Berufserfahrung und Hierarchieebene begegnen mir in meiner Coachingpraxis regelmäßig Menschen, die sich ständig mehr aufladen als sie schaffen können.

Wer sich nicht abgrenzen kann, dauerhaft Ja sagt und eigentlich Nein meint, läuft Gefahr sich zu überlasten, Fehler zu machen und seine Arbeits- und Leistungsfähigkeit auf das Spiel zu setzen. Hier gilt es, sich und seine Gesundheit selbst zu schützen.

Besonders wichtig für Führungskräfte: Mit jedem Ja verschieben sich auch Ihre Prioritäten. Das kann dazu führen, die eigenen Ziele bzw. die Abteilungsziele aus dem Blick zu verlieren. Aus unternehmerischer Sicht ist die Fähigkeit der Abgrenzung mehr als nur Selbstschutz. Sie sorgt dafür, dass Sie die Verantwortung für Ihre Aufgaben wahrnehmen und sich nicht von anderen fremd bestimmen lassen.

Wie lernt man Abgrenzung?

Das A & O der Abgrenzung ist eine klare Kommunikation. Aber: Wie geht das? Wir sind klar in unserer Kommunikation, wenn sie in Übereinstimmung mit uns selbst und unseren eigenen Bedürfnissen stattfindet. Wenn wir uns abgrenzen möchten, brauchen wir also erst einmal einen guten Zugang zu unseren eigenen Bedürfnissen und Anliegen, die uns unsere Grenzen bewusst machen.

Gleichzeitig hat Kommunikation auch eine zwischenmenschliche Dimension, denn die Kommunikation muss für die Situation mit unserem Gegenüber und für deren Kontext passend und angemessen sein.

Selbstklärung: der erste Schritt zu klarer Kommunikation

Stellen Sie sich vor, der Geschäftsführer kommt in Ihr Büro und sagt: „Ich habe da ein ganz wichtiges Projekt für Sie. Bitte übernehmen Sie das zusätzlich.“ Das Projekt klingt spannend und wichtig. Gleichzeitig wissen Sie, dass Ihre Kapazitäten und die Ihres Teams bereits voll ausgeschöpft sind. Und trotzdem sagen Sie ja.

Unsere Reaktion auf solche Ereignisse wird häufig von gemischten Gefühlen begleitet. Vielleicht haben Sie spontan „Ja, klar!“ geantwortet, und kurze Zeit später meldete sich Ihr Innenleben mit widersprüchlichen Wortmeldungen wie z.B.: „Wir sind schon am Limit. Wenn ich das zusätzlich übernehme, riskieren wir Qualität und Deadlines.“ oder „Ein wichtiges Projekt ist auch eine Chance, mich zu profilieren.“ oder auch „Das ist der Chef! Ich darf nicht Nein sagen, sonst wirke ich unkooperativ.“ In Gedanken kreisen Sie um die Situation mit Ihrem Chef und um Prioritäten, Machbarkeit und Führungsverantwortung, haben ein diffuses ungutes Gefühl, vielleicht begleitet von einem Druck im Bauch oder einem verspannten Nacken.

Vielleicht werden die beiden widersprüchlichen Seiten auch gleichzeitig in der Situation aktiv: Sie sagen z.B. „Ok, wenn es sein muss!“, während Ihr Tonfall resigniert klingt, Sie die Arme abwehrend verschränken und sich Ihre Stirn in Falten legt. Eine solche „inkongruente“ Äußerung führt zur Verwirrung beim Gegenüber. Welchem Teil der Botschaft soll er jetzt glauben: dem gesprochenen Wort oder der Körpersprache?

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat deshalb auch das Credo ausgegeben: „Wer sich selbst versteht, kommuniziert besser.“ Es lohnt sich also, in sich selbst hineinzuhören. Sie werden überrascht sein, welches Stimmengewirr Sie in Ihrem Innersten vernehmen! In der Regel finden wir mehr als nur eine Stimme, die sich zu einem Thema oder einer Situation bemerkbar macht. Keine Sorge, ich möchte Ihnen keine gespaltene Persönlichkeit andichten. Diese innere Pluralität ist höchst menschlich und normal. Es sind innere Anteile, die unsere familiäre und kulturelle Erziehung, mit der wir groß geworden sind, sowie unsere persönlichen Lebenserfahrungen widerspiegeln. Diese Anteile vertreten demnach ganz unterschiedliche Positionen. Sie arbeiten miteinander, gegeneinander und vor allem durcheinander, und sie nehmen auf unsere Kommunikation und unser Verhalten Einfluss. Schulz von Thun hat für diese Pluralität von Anliegen die Metapher des „inneren Teams“ geprägt.

Das „innere Team“ als Instrument der Selbstklärung

Damit wir in der geschilderten Situation mit dem Chef künftig im Einklang mit unserem Innersten reagieren können, müssen wir erst einmal Kontakt zu dem wilden Haufen in uns aufnehmen. Die Selbstklärung ist eine wichtige Voraussetzung für klare Kommunikation. Das „innere Team“ von Friedemann Schulz von Thun ist dafür eine großartige Hilfestellung, gerade für Führungskräfte, die es sehr häufig mehreren Rollenanforderungen gleichzeitig zu tun haben.

Es kann sein, dass Sie innere Anteile entdecken, die Sie nicht mögen oder moralisch ablehnen. Hören Sie auch diesen Stimmen wertschätzend zu, denn irgendwann haben sie Ihnen gedient und wollen auch heute noch das Beste für Sie. Verdrängen Sie sie, melden sie sich oft über körperliche Symptome zurück.

Wählen Sie deshalb neutrale Namen wie „der, der alles zusammenhält“ statt abwertender Begriffe wie „Geizhals“. So entsteht ein wertschätzendes Arrangement Ihrer inneren Anteile. In der beschriebenen Situation hat möglicherweise ein impulsiver „Frühmelder“ dominiert, während die inneren „Profis“ zu spät kamen. Das ist ein typischer Grund für inneren Stress.

Welche „Teamaufstellung“ ist passend für Sie als Person?

Die gute Nachricht: Wir können unsere inneren Anteile gezielt ordnen und dadurch Klarheit gewinnen. Versetzen Sie sich dazu in eine Meta-Position als wertschätzender „Teamleiter“ Ihrer inneren Stimmen. Ziel ist, eine Vereinbarung zu treffen, die möglichst viele Anteile berücksichtigt und so zu einer authentischen Kommunikation führt.

Diese Fragen helfen bei der inneren Team-Aufstellung:

• Welche Stimme sollte zurücktreten, welche stärker hervortreten?
• Welche Vereinbarung ist nötig, damit widersprüchliche Anteile mitspielen?
• Welche Stimme fehlt und sollte ergänzt werden?

Unbewusst läuft eine solche innere Teamsitzung bei vielen Entscheidungen ohnehin ab. Bei schwierigen oder wiederkehrenden Situationen – etwa, wenn Sie nicht Nein sagen können – lohnt sich eine bewusste Selbstklärung. Unterstützung bietet dabei auch ein Coach, der mit der Arbeit an inneren Anteilen vertraut ist.

Welche „Teamaufstellung“ ist angemessen für die Situation?

Mit der Neuaufstellung Ihres inneren Teams haben Sie Klarheit über Ihre Haltung gewonnen. Nun stellt sich die Frage: Passt diese Haltung auch zur konkreten Situation? Ein Luther‘sches „Hier stehe ich und kann nicht anders“ kann je nach Kontext völlig in die Hose gehen. Als Führungskraft müssen Sie zudem nicht nur mit sich im Reinen sein, sondern auch die Rolle und den Kontext beachten.

Nehmen wir das Beispiel von oben: Die Geschäftsführung bittet Sie, ein „ganz wichtiges“ Projekt zusätzlich zu übernehmen. Hier lohnt es sich, kurz innezuhalten. Fragen Sie sich:

• Welche Aufgaben und Deadlines habe ich aktuell?
• Was bleibt liegen, wenn ich das neue Projekt übernehme?
• Welche Risiken entstehen für mein Team, wenn ich zusage?
• Welche Alternativen gibt es (später starten, Aufgaben umverteilen, Ressourcen einfordern)?

Eine klare Kommunikation bedeutet in diesem Fall nicht ein kategorisches Nein, sondern ein professionelles Gespräch über Prioritäten. Sie können z.B. auf der sachlichen Ebene aufzeigen, welche Folgen es hat, wenn Sie die neue Aufgabe übernehmen („Projekt XY bleibt liegen“). Bieten Sie Alternativen an („nicht jetzt, später“) und bitten Sie Ihren Chef um die Priorisierung der Aufgaben. „Damit ich die Qualität sicherstellen kann: Welche Priorität soll das neue Projekt im Vergleich zu den laufenden Aufgaben haben?“
So bleiben Sie loyal und lösungsorientiert, ohne sich oder Ihr Team zu überlasten. Ihre innere Klärung und die äußere Kommunikation greifen ineinander, Sie schützen Ihre Glaubwürdigkeit und stärken Ihre Führungsrolle.

Nein sagen zu Mitarbeitenden: Klarheit über Ihre Rollen

Möchten Sie als Führungskraft Nein zu Mitarbeitenden sagen, ist Rollenklarheit entscheidend. Sie sind nicht nur selbst betroffener Mensch, sondern tragen gleichzeitig mehrere „Hüte“:

• Der unternehmerische Hut: Ihre Entscheidung muss sicherstellen, dass das Team einen Beitrag zu den strategischen Zielen des Unternehmens leistet.
• Der Hut für Qualität und Effizienz: Sie gestalten Arbeitsabläufe so, dass sie realistisch und verlässlich bleiben.
• Der Hut als Teamcoach: Sie schaffen ein Umfeld, in dem Ihre Mitarbeitenden kooperieren und lernen können.

Nehmen wir folgendes Beispiel: Eine Mitarbeiterin bittet Sie mitten in einer wichtigen Projektphase um kurzfristigen Urlaub. Ihr erster Impuls ist vielleicht, Verständnis zu zeigen und flexibel zu reagieren. Gleichzeitig sehen Sie, dass eine Freigabe die Arbeitslast im Team verschärfen und wichtige Termine gefährden würde.

In Ihrer Selbstklärung meldet sich das innere Team: Der Helfer möchte Ja sagen, der Effizienzmanager warnt vor Überlastung, der Unternehmer denkt an die strategischen Ziele und der Coach an die Wirkung auf die übrigen Mitarbeitenden.

Die Kommunikation könnte dann so aussehen: „Ich verstehe, dass Sie sich eine Auszeit wünschen. Gleichzeitig stehen wir als Team kurz vor wichtigen Abgaben. In dieser Phase kann ich den Urlaub nicht freigeben. Lassen Sie uns nach den Deadlines sprechen und gemeinsam einen Termin finden, an dem es gut passt.“
So zeigen Sie Empathie und Wertschätzung, bleiben aber in Ihrer Führungsrolle klar: Sie setzen Grenzen im Sinne von Qualität, Strategie und Team und machen deutlich, dass Ihr Nein nicht gegen die Mitarbeiterin gerichtet ist, sondern für das gemeinsame Ziel.

Bereiten Sie typische Situationen vor

Nein sagen bedeutet für viele einen Bruch mit gewohnten Mustern. Auch wenn Sie Klarheit über Ihre Haltung gewonnen haben, ist es in der konkreten Situation oft schwer, spontan eine souveräne Absage zu formulieren.

Gerade für wiederkehrende Situationen lohnt es sich daher, die eigene Reaktion vorzubereiten. Orientieren Sie sich bei der Formulierung an Ihrer inneren Aufstellung.

Üben Sie Ihr Nein: vor dem Spiegel, mit einer Aufnahmefunktion oder mit einer Vertrauensperson. Achten Sie darauf, dass Stimme, Tonfall und Körpersprache Ihr Nein stützen und nicht abschwächen. Am Anfang wirkt das vielleicht ungewohnt, doch die Wirkung im Alltag zahlt sich schnell aus.

Überrumpelt? Verschaffen Sie sich Zeit

Trotz aller Vorbereitung kann es vorkommen, dass Sie von einer Situation überrascht werden – etwa, wenn eine Mitarbeiterin spontan Urlaub in einer heißen Projektphase beantragt. Spontan Ja oder Nein zu sagen, birgt hier Risiken: Sie laufen Gefahr, die falschen Prioritäten zu setzen oder das Team unnötig zu belasten.

In solchen Momenten ist es legitim, sich Bedenkzeit zu nehmen. Signalisieren Sie Verbindlichkeit und sagen Sie: „Ich möchte Ihre Anfrage ernsthaft prüfen. Lassen Sie uns morgen dazu sprechen.“
So gewinnen Sie Zeit für eine Selbstklärung mit Ihrem inneren Team und für eine nüchterne Analyse: Welche Prioritäten haben Vorrang, welche Alternativen gibt es, welche Folgen hätte ein Ja oder Nein? Mit dieser Klarheit können Sie anschließend eine Entscheidung treffen, die sowohl zu Ihrer Rolle als Führungskraft als auch zur Situation passt.